价格就有可能越富有竞争性，企业获利的空间可能越大。但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品，是否满意企业的产品来决定。用户满意是检验企业产品成本管理是否到位的重要标准。忽视了用户满意，成本再低也无法使利润得以实现。
以用户满意为目标的成本管理战略，对企业管理水平提出了更高的要求，它要求企业在构划产品的同时就要对产品的成本进行事先规划，对用户所满意的因素进行仔细分析，做出科学的预测，突出产品的重点和特色。以用户满意为目标的成本管理战略，可以保证企业在决策过程中审慎而严谨，始终以市场为导向，从根本上避免因决策的随意性而造成的战略性失误。
2.2 从时间和空间上展开的动态业务过程 传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查，在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理治动的参与单位。
2.3 约束性手段和非约束性手段相结合 开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。例如，对工程管理部门下达成本承包协议，对预算管理部门下达指令性的标底。这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。由于房地产开发周期长，参与生产的主体多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性手段很难在开发全过程实施成本控制，企业也难以建立一套完备的针对所有部门和每个环节的可量化的约束性制度。构筑成本管理战略，还需要在此基础上采取一些非约束性手段，来对那些难以用数字衡量的活动所产生的成本加以管理，如职业道德、业务能力、部门协调等。例如，对产品定位过程中成本如何定位的管理，以及提高该成本定位对开发项目总成本的指导性，就是企业内部一项较为宏观的工作，它没有确定的标准，其质量如何是由员工对市场的掌握程度、对市场的预测和把握能力、对企业自身的了解程度、对产品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜好、决策和判断能力等因素综合决定的。对于这些活动的约束显然不是靠算出来的数字进行的，而是通过一些非约束性手段，例如通过培育优秀的企业文化来增强员工的职业道德与职业素质，通过改变机构设置来增强管理效率，通过不同方式协调与供应商、承包商和有关主管部门之间的关系等等，都是构筑企业成本管理战略时可以采取的非约束性手段。
2.4 建立成本控制制度 成本管理战略的实施、成本策划体系的建立都有赖于完善的成本控制制度的保障。与其他行业不同的是，房地产开发业属于一个代理性较强的行业，开发项目的成本绝大部分不是通过本企业内部规范的生产工序来实现的，而是通过外部单位加入到开发产品完成过程中来实现的。企业成本管理制度实施应从以下几方面着手：①将成本策划工作制度化。制度上应明确两方面：一是由企业的经营人员和规划设计人员共同针对产品构想实施成本策划，设定目标成本、目标利润和目标销售价格下的目标产品。目标产品应与目标的售价和成本相一致。二是由这些人员首先策划的产品和成本还应经具体的设计人员、工程人员、预算人员进行联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。②规划设计阶段成本控制的制度化。这一阶段制度的核心应强调规划设计
人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。③采购阶段的成本控制制度。采购是另一个利润中心，企业应建立完善的采购制度。成本控制制度在这方面应明确的是，企业采购范围是由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，这一成果对企业采购具有约束性。④施工阶段的成本控制制度。负责施工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。应建立面向市场的招标管理制度，使招标工作尽可能细化和规范化，减少工程合同中的不确定因素。避免内部人操纵导致的超标。
成本管理是企业管理活动的主要内容，建立面向市场的房地产开发成本管理体系，是一个需要在实践中不断探索完善，并由市场来做出检验的过程。企业应通过建立这一体系，不断提升自己的管理能力，从而增强竞争力。