各二级单位和项目部提出的问题。
系统开始全面推广的阶段主要属于磨合阶段，这个阶段是最痛苦、最漫长的阶段，在磨合阶段会出现：因为用得人多，用户的意见也最多，领导得到负面意见多，建设信息化的信心容易产生动摇；领导追究责任，信息中心、软件商、业务部门承受较大压力；业务部门、项目部用户、软件商、信息中心互相指责、互不信任。这个阶段是信息化建设的必经阶段，关键在于领导的信心和支持。作为一次对企业深层次的管理革命，尤其是国有企业，当有95%的人说信息化建设不行的时候，只要领导坚持顶住压力，信息化建设就一定会成功。否则，领导坚持不住，企业信息化建设注定失败。
经验体会
各方通力合作十分重要。我公司是找的专业软件商进行合作开发，在实际工作中领导推广力度较大，但存在软件开发（或改进）进度缓慢；需求分析不明析、流程梳理不彻底；业务职能部门与软件开发商交流不够，需求不能准确全部的达到；信息中心协调不够，引起业务部门和软件公司对立情绪，影响进度等问题。上述种种原因导致信息化参与各方均工作不正常，系统软件质量也不好，用户意见一大堆，领导不满意。经过一段时间磨合和摸索，我们明确强调了信息化参与各方的职责。因为信息系统是一套综合了人、计算机和社会的系统，所以信息化工作是一项需要多方配合才能顺利进行的项目。它可不像一个学生学习、考试，只要这个学生天天晚上头悬梁、锥刺骨的努力学习，就会取得好的考试成绩，公司的信息化工作好比是一辆小轿车，四个轮子分别代表公司各业务职能部门、信息中心、软件开发商、项目部（二级公司）操作人员，只要有任何一个车轮漏气或出问题都会导致车子跑偏甚至翻车。选择试点来推进是个不错的办法。极少部分用户习惯于旧的工作模式，对信息化工作持有消极态度或抵触情绪，因为本身就对信息系统反感，当碰到问题时，首先就往系统上面推，不查找自己的原因；部分用户错误认为信息化是万能的，将各种管理不规范的问题也认为是信息系统应该解决的问题。造成用户和系统的对立情绪，即用户认为系统不行，满足不了需求，软件开发人员认为用户要求太苛刻。我们通过加强教育转变观念，使广大基层管理人员认识到实施信息化就是本份工作，适应地 越晚越被动，还有下岗的压力。同时加大力度对广大管理人员进行培训和交流。同时找一个做得最好的项目部做标杆，让其它项目部都向它看齐，这样其它项目部或有抵触情绪的极少数员工找不出做不好的理由——同样的系统别人能做好，你为什么做不好？
通过各种形式，强化业务部门的参与意识。信息系统的推广过程中，个别业务部门没有真正成为自身业务系统推广的核心，认为信息化的事情跟他没有关系，当甩手掌柜；业务部门之间存在推诿扯皮现象，导致系统的修改完善和推广应用非常困难。领导以文件形式明确信息系统只是一种服务工具，真正的核心是“管理”，各业务职能部门应该是信息化建设和推广的核心，使各相关业务部门积极解决问题，主动推广信息系统，另外通过每周一次的项目例会，领导解决业务部门间互相推诿的问题及久拖不决的问题。
信息化建设的核心不是技术问题，是管理问题，关键在于领导要首先抓业务部门负责人，业务系统有没有问题？好不好用？不要找别人，就找业务部门负责人，责任也落实在业务部门，这样才能真正调动业务部门的信息化建设积极性。否则，出了问题业务部门都往信息中心和软件商身上推，而信息中心不会开发软件，软件商又无法轻易换掉，业务部门又没有责任，信息化建设如何开展下去？
要重视管理流程的梳理。我们在流程梳理过程中也出现了一些失误，有许多表格本来该重新设计，但当时不知道，直接拿来用计算机实现，在后来到项目部完善系统的时候，又感觉到以前的表格或流程不合理，进行了修改，不仅浪费了程序设计人员的大量工作，而且因为是在系统推广过程中作修改，也浪费了广大项目部用户的大量精力，造成了广大项目部用户的抱怨。流程重组的原则有：过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节；事前管理代替事后管理，减少不必要的审核、检查的控制活动；以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程；用信息技术实现过程自动化，尽可能取消手工管理过程；系统中相同数据来源的唯一性原则，实现原始数据一处录入，多处引用。
作者介绍：张志峰（路桥国际建设股份公司信息中心主任）