内容提示：公司的信息化工作好比是一辆小轿车,四个轮子分别代表公司各业务职能部门、信息中心、软件开发商、项目部(二级公司)操作人员,只要有任何一个车轮漏气或出问题都会导致车子跑偏甚至翻车。
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信息化建设在当下的建筑施工行业正如火如荼地开展。信息化建设的结果是，通过开发的管理系统在企业推广运行，成为相关人员推进工作的必备工具和手段，实现管理的规范化、科学化、制度化。但如何推广管理系统的应用，使企业员工接受新系统，成为其工作的习惯，则是个难点问题。这个环节解决不好，前期信息化的成果就可能付诸东流。路桥集团国际建设股份有限公司（以下简称路桥国际），在推广成本管理信息系统中，是如何做的呢？
推广系统的做法
系统试运行阶段的培训和推广方法。为了做好第一期成本管理信息系统试运行的准备工作，缩短试运行的周期，保证该项工作顺利开展，公司于2008年10月底发文要求各试点项目、二级公司按要求准备好系统试运行所需的电子数据资料，报送路桥国际，并分北京区、华东区、华南区三处进行集中培训讲解系统设计思路，检查项目数据准备工作情况。为了充分调动广大员工输入历史数据的积极性，公司下发了《信息系统试运行期考核规定》，并成立了以公司总经理为组长的考核小组，对信息化工作分阶段、分目标进行考核。在此期间，公司领导通过各种形式的会议在各种场合宣传信息化工作的重要意义。但因为前期系统不够完善，有些操作不够便利，各二级单位和项目部对系统的负面反应不少，公司领导一方面让信息中心督促软件商加强力量完善系统，一方面继续加大宣传力度，告诉大家要坚持输入数据。这个阶段是抵触阶段，公司领导对信息化坚持不动摇的决心很重要。
系统全面开始运行阶段的培训和推广方法。一切应用系统应从帮助用户提高工作效率、减少操作人员劳动强度的观点出发，信息化系统得不到用户的心里认可而去使用，最终注定失败。为了全面运行成本管理信息系统，2009年4月份公司组织对项目部和二级公司进行了书面调查。经过调查，发现大部分的管理人员对系统存在较多的不信任，还有少部分员工存在抵触情绪，许多的操作不熟练问题也直接推到系统身上，主要表现在广大操作人员认为操作不方便、前期数据丢失、系统不稳定等方面。
为了消除项目部、二级公司用户的顾虑和少部分人员的抵触情绪，必须找一个项目部验证该系统可以放心使用。为此，公司选择了下属单位路桥华南公司位于广州的一个基础较好的试点项目进行验证和完善，通过验证，证明该系统能满足项目基本业务管理的需要，具备实际代替旧的手工业务模式的功能。公司领导提出了“成本管理系统是项目部处理相关业务的唯一工具”的要求，决定逐步让项目部真正应用成本管理系统进行业务处理以取代原来旧的业务处理模式。
因为各项目部操作人员水平不同，对系统的理解也不同，为了加快系统的推广，公司规定路桥国际总部各相关部门负责人每周通过视频会议与各分公司及试点、重点项目部对口业务部门交流培训1次，以经过验证的东新9标项目部为依托，先带动各二级公司试点重点项目部应用，然后各二级公司以再点带面，带动其它信息化工作落后的项目部学习应用成本管理信息系统。另外，为了防止各二级单位对同一个问题提出不同的解决方案，公司下文明确了信息系统中的问题解决流程：各项目部职能部门将问题反映到二级公司职能部门，二级公司职能部门整理后报路桥国际职能部门（应指定专人负责），解决方案需经路桥国际主管领导审核同意后完善或修改。属于管理问题则发文明确，属于系统调整问题由信息中心召集软件公司、业务部门共同参与解决。软件商不能直接修改