没有明确方向，所有的工作都难以开展。这个时候，实施的范围自然无法确定，因此工作量难以评估、潜在风险巨大，工作计划也是一纸空谈。而信息化项目是为了满足客户的管理需求而开发、应用的，双方没有良好的沟通交流机制，各自的想法不能统一，开发出的产品能否满足客户的管理需要就是个未知数；同时，实施中大量的配合协作效率会大幅降低，影响实施质量。现实中，企业的管理需求往往是渐进清晰的，这时就会发生需求、计划甚至做法的变化，如何有效管理这种变更，将是项目能否顺利推进的关键。风险在一个项目中是最大的敌人，看看项目管理知识体系指南就会发现，专家学者和从业者用多少篇幅来强调它。这个东西是个可怕的怪兽，前期工作开展的再顺利，往往一个重大风险没有控制住，爆发的后果就是前功尽弃，甚至彻底失败。最后，信息化系统的应用是一个持续且长久的过程，作为供应方，如何在没有看到可衡量的应用成果前，将系统交付给客户也是需要认真研究的。
说了这么多，一个项目有太多需要注意的、强调的内容，如果要都做好一定很难。这可能会让很多人产生畏难情绪，对这个领域望而却步。其实任何工作都涉及到大量的内容，一旦我们发现它的核心和规律，求解的过程就不会困难了。由于信息化项目关系到一个企业的管理，是信息化厂商与应用方（客户）共同协作才能完成的工作。一般情况下，很多客户不理解信息化项目的本质，不清楚信息化项目如何配合，因此双方配合协作难度很大。纠正客户的理解、校正思维方式极为重要，这将决定整个项目的风险、变更、计划执行与控制，甚至影响目标、定位、范围等根本性问题。那么，建立起一个良好的双方沟通与协作机制将是至关重要的。
一个信息化项目的实施常常关系到企业的众多层面、涉及到大量的人力资源，如何组织他们按照统一的方式开展工作，共同完成项目，这就需要有组织的保障，并且这个组织的负责人必须是强有力的、有权威的人。这就引出了很多信息化厂商提出的——“一把手工程”。只有企业的一把手才能具备这样的权利与威信，才能组织起企业的大量资源完成管理的变革。
一个案例操作
前文说了一些基于项目管理理论和个人经验总结的内容，下面举出一个本人实际操作的例子。今年上半年，我作为项目经理主持完成了一个企业的信息化建设项目。工作开展之前，首先要与企业方老总见面，明确项目的难度，引起对方重视；然后确定双方的组织，要求老总必须担任客户方项目组组长，成为信息化推动的直接决策人和主责人；并由公司的重要领导担任全程参与的执行经理，项目实施过程中，所有环节必须参与，与我方共同研究、制定工作计划、落实具体的工作安排。这样做意义何在？有公司的实权派人物落实具体工作，遇到一般问题能够及时解决；同时，和公司老总、执行经理一起商讨确定本项目的定位、目标、工作范围，只有双方在这些决定项目走向的核心问题上达成一致，项目才能正常开展。再与客户“一把手”签订实施工作任务书和工作主计划，将一个复杂而漫长的实施过程分为若干阶段，明确每个阶段的工作内容和交付结果，项目组只要完成每个阶段的工作任务，拿出符合质量要求的交付成果，最终项目将能够达到预定的目标。实际上，这种工作阶段划分，并确定各阶段交付成果的方式，是根据WBS工作分解结构原理而来的，在实际工作中可以有效解决前面所提到的 “不能清晰描述出信息化项目的目标”这个问题。这时，项目工作可以全面开展了。
双方在方向上达成一致，同时有组织保障，下面要做的就是对项目组全员进行宣贯，让所有项目组成员都清楚自身的职责、双方工作的方式。一旦工作遇到阻碍，大家有依据可循，并且公司的实权人物参与推动，即使遇到重大问题，可以通过双方确定的沟
通机制，将问题及时反馈给企业高层，问题会得到顺利地解决。这就是好的方法以及企业的组织保障所带来的效果。一旦双方出现分歧，按照原定的目标、范围等原则，双方可以轻松找到解决办法、达成思想意志上的一致。
最终项目的结果可想而知，进展顺利！企业对整个实施过程非常认可，同时对每个工作阶段的交付物严格把关，项目成功上线。可以说，信息化是一个复杂的过程，需要甲乙双方共同的努力和积极地推动才能成功。如何调动客户真正参与到复杂的工作中，如何把控好项目工作，这需要信息化厂商具备科学方法、优秀的人才、丰富的经验。
信息化项目管理是个很大、很广的领域，不是只言片语能够表述完全的。但有一点可以肯定：“信息化项目要取得好的结果，必须有好的过程！”