项目初始阶段,项目经理就必须对沟通进行系统的策划,制定有效协调程序。
一是项目初期针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人,根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划,确定沟通的方式和策略。
二是明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任,确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序,建立代表人的通讯簿和联系制度。此外,还需定期举行季度会、月会、周会及专题会议讨论解决业主、咨询和承包商共同关心的问题。
三是项目部对于分包商特别是施工分包商的沟通主要通过协调会、工程联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等方式进行。
四是项目部与总部的沟通主要通过邮件、电话和传真进行,重大问题通过专题报告请示和协商。
五是项目部内部的沟通主要采用工作例会、专题协调会、技术讨论会和内部交流等方式。
上述沟通过程所形成的所有文件,包括致函、报批文件、会议纪要、进度报告、往来邮件和内部传递文件等都必须按文件管理规定进行编目、登记并存档。
(三)做好工程组织实施
一是组织好勘测设计、沿线清障、基础试验、清关运输、施工管理;二是在项目的各个阶段做好合同管理和进度、质量、费用及风险的控制;三是与业主咨询配合做好文件报批、付款催收、过程检查、竣工验收、移交。
上述工作最关键的环节是技术审批、清关运输、施工管理和付款催收四个环节。
工程技术审批是影响国际总包项目进度和费用的主要制约因素,标准和设计习惯等差异因素往往造成沟通困难、审批过程延长、图纸和技术文件反复修改,致使工程进度延误、设计资源过度投入。这就要求设计人员要转变观念,严格按照合同规定的技术标准进行设计,对需要沟通的技术问题要事前吃透。项目部做好与业主咨询沟通协调的组织工作,缩短磨合过程、尽快达成共识。
在清关运输方面,由于设备材料发运工作在国外受准入制度、单据确认、港口规定、业主关系和清关公司信义等因素影响较大,必须事先做好深入细致的调查研究、做好全方位各环节的工作,才能确保设备材料到港后能够及时、顺利、无损地清关并运到现场。
对于EPC总承包项目,施工环节对工程的成败同样起着决定性的作用,如果总承包商在施工管理方面缺乏经验和有效的控制手段,工程执行和进度质量不可避免地要受到制约。作为总承包商,应密切关注施工进程,采取正确的策略和措施,最大限度地发挥分包方的作用。
付款催收是项目实施过程中的主要商务工作,由于当地政府机关部门众多且办事效率低下,签字审批手续异常繁杂,文件不能妥善保管、递交文件丢失现象时有发生,这都加大了工作的难度。因此,商务人员一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤,对审批和付款程序了如指掌并对各个环节逐一进行跟踪,才能确保付款工作顺利进行。
(四)寻求公司最大支持
由于现场距离总部遥远,通讯不畅等原因往往影响国外现场与国内的沟通效果。现场项目部应设法利用电话、邮件、月报、通报、分析报告和实施计划等方式,在第一时间内将现场的真实情况和迫切要求直接传递到总部相关的办事机构并反复追踪,最大限度地寻求公司总部的支持和帮助。
国内总部需要将对工程现场的支撑工作进行经常性的规划和梳理,将具体的责任落实到相关的部门和人员,以免因职责不明造成拖延误事。
(五)管理好当地雇员
国际工程需要逐步推行本地化才有可能长期坚持并提高效率。由于生活习惯和文化背景不同,对当地雇员管理有一定的特殊性,应当注意以