管理的整体性自然无法体现，而投资管理要求在合理专业技术分工的条件下，形成整体管理和闭环的管理链。现实状况和管理要求的差距，加大了项目单位合同管理的风险。
即使我们不考虑开发项目投资管理工作的连续性和整体性，单从大型投资项目的特点看，设计、招标与施工同时进行，其合理的搭接是普遍存在的。这种搭接，把不同的项目阶段集合在同一时间和空间。任何一个方面的疏忽和遗漏，都会给项目单位造成损失，这种损失来自两方面：一是项目单位自身的失误，二是来自承包商的投机行为。所以，项目单位形成整体的合同管理模式和闭环管理状态，在合同管理上形成合力，是至关重要的。不同搭接面上要有封闭的过渡办法，即各部门责任传递制度。项目单位的各个职能部门要与合同管理部门形成闭环，不能留有真空和漏洞。而恰恰在这些问题上，是项目单位合同管理的最薄弱环节，是风险产生的根源。
根据这样的情况，针对公司下属的项目公司的合同管理也由公司总部进行总体监控，项目上报实施情况。例如，在某项目公司签订某项目施工合同时，就是由项目公司上报合同，公司总部组织专题会议进行合同评审，形成评审意见，下发项目公司按照意见执行，并针对合同涉及到的相关部门进行交底，使其充分熟悉合同内容，形成搭接，做到有理、有据、有节地执行合同，变被动执行为自觉执行，从程序上防范风险。
2、合同条款增加刚性，减少弹性
开发项目建设是一种特殊的商品生产和经营。同规模、同标准的建设项目，在不同建设地点，由于建设地点条件不同，设计水平不同，设备、材料采购地、供应商不同，项目单位与承包商的管理水平不同，会造成合同条款和履行相差悬殊，合同签订时留下的许多“开口”条件及日后的调整项目。这些“开口”条件及日后的调整项目，不可能硬性强求一致，加之投资项目建设周期长、变化大、不确定因素多，即使硬性确定，也会给合同履行期间造成大量的索赔和反索赔。合同中留下的“活口”，对项目单位来说，也就增加了合同管理风险，严重时候还可能造成投资的失控。大量的赔偿会打乱投资计划，造成工程资金短缺，使工程项目管理处于混乱状态，工程质量也就无从谈起；索赔和反索赔的争议，影响了项目单位和承包商对工程项目的正常管理，良好的合作关系荡然无存，进度控制也将成为空话。质量、工期最终惩罚体现在项目单位的投资上。因此，我们在合同风险管理中，应将“增加刚性，减少弹性”作为一条原则来执行。
所以，公司在签订合同时十分注意合同文本的用词，尽量使用短句子，避免使用长句子，做到用词一致。例如，在评审某采购合同时，公司合约部人员就合同条款中时而用“货物”时而又用“设备”来描述采购合同标的提出了异议，并修改了合同中的这一用词，使合同条款前后统一。
3、双赢是合同管理追求的共同目标
把“双赢”作为合同管理的目标策略，是基于合作双方不是敌对关系，而是伙伴关系。目前的“低价中标、高价索赔”的怪圈，已成为项目单位和承包商挥之不去的阴影，合同签订之日，就是索赔与反索赔开始之时，有的甚至在合同条款的字里行间和条款背后隐藏的含义去寻找索赔和反索赔的依据，在这种对立的经济关系中，要达到项目单位的控制目标，难度可想而知。因此在正常管理和索赔的条件下，给予承包商以合适的利润，以保证项目单位投资控制目标的实现和风险管理，应是两全齐美的办法。
4、加强合同管理，减少“合同欺诈”
合同欺诈已不是正常合作关系所能接受的行为，是由于项目单位自身在合同管理方面不规范而引发的来自承包商的投机行为。由于不规范的管理习惯和日常管理中的漏洞，体现在不严格按合同规定办事；出了问题不是回到合同基础上寻求解决的办法，而是寻找捷径；解决问