划，编制的计划不合理之处在所难免，这样的计划也很难能使项目团队和项目各个参与方信服并遵守。
匹配的工作责权是进度计划顺利编制的保障。制定的计划要具有相应的威严，它应该是代表项目经理和项目管理团队下达的严肃工作指令，有时候某些关键工作还要利用总包商的权力强制各个参与方执行，这样才能保证项目各项工作有机协调配合，否则项目参与方就不会重视。开协调会时可能会有一种表态，但是计划不能完成时却会有一大堆辩解的理由。计划总不如变化快，忙的计划工程师经常的根据项目实际情况修改或制定新的计划，制定计划变成了制定计划的变化，进度计划失去了制定项目重大工作的目标作用，戴明环也只能停留在计划阶段，不能向前转动。下面比较一下国内外进度计划管理保障措施的异同。
国内外比较看出，国内计划工程师在项目团队的地位只是一个普通工程师，很多项目信息都无权获得，也不可能获得参加项目重要会议的资格，当然也不可能对项目问题作出正确的判断。作为一个普通工程师，无权参与项目重大问题的决策。另一方面，对于这样一个岗位，项目领导也不会花高薪聘请优秀的专业人士。如何解决这个问题?按照国际成熟的项目组织机构设置项目管理机构。这是个彻底解决问题的好方案，但是在我国来说执行起来比较困难，因为组织机构的调整会影响一些人的利益，可能会涉及到企业政治。笔者建议至少要对组织机构进行优化，调整到图-3状态：提升计划工程师的责权，调动计划工程师的工作热情，不要过分吝惜金钱，寻找个比较优秀的计划工程师，这样项目团队才有可能得到一份科学合理具有操作性的进度计划。
D执行计划阶段：没有彻底执行进度计划导致戴明环停滞运转
有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否则戴明环就会停滞不前。执行进度计划管理戴明环至少做好两件事：
各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作。项目各级业务部门和分包商要不折不扣的执行制定的进度计划，少讲困难和条件，要想尽一切办法力争完成工作。一定要努力去做，必须要努力去做，象过去那种把计划挂在墙上就不闻不问的做法必须坚决改正，辩解原因、不承担责任是进度计划管理的通病和大病。项目经理和各级项目领导务必把计划视为项目部工作安排的宪法，身体力行的去执行，并督促和监督其他业务部门实施。只有这样，在复杂多变的项目环境中，科学合理的计划才能体现出它的可操作性。
定期对计划执行情况进行收集整理。计划管理人员要定期对各项工作执行情况进行收集整理，并把该数据录入到进度计划管理系统。收集各项工作进展的数据是一项繁琐的日常工作，对于EPC工程项目，由于很多参与方的地域不同，收集项目的执行数据就更加困难，一般有两种办法：
使用相同的计划管理软件。作为总包商的计划经理，在项目执行前就和各个参与方和分包商规划好进度计划管理方案，大家都用一个进度计划软件管理彼此的进度，这样分包商只要按时把他们的执行数据录入系统，然后把数据传递过来，总包商就可把数据直接导入进度管理软件中，达到数据的更新汇总。
使用进度执行数据收集表格。如果分包商没有条件使用统一的计划管理软件，总包商首先根据自己收集数据的需要设计进度数据收集表格，各个分包商定期把填好的该表格发送过来，总包商进度管理人员利用软件的导入功能或者人工把数据录入进度管理系统。
进度计划的执行，最担心的就是不能持之以恒，半途而废，我们必须要有毅力和恒心把这项工作始终如一的做下去。精细科学的管理是要花成本的，项目经理要给予充分的理解和支持，配备必要的人力和物力，做好进度计划管理的保障工作。
C检查分析阶段：对比分析找