），获取信息的能力相当弱。没有实时海量的企业价格数据库做支撑，在面对海量的产品、价格、供应商时将无能为力，对市场掌控能力将非常弱小。
业主方结算风险在于审价和造价控制要与以往严厉很多。过去建企、项目经理往往将宝压在最后结算上，过程中不知是盈是亏，工程结束算总账，提交结算时将亏掉项目罗列一堆过程依据不足的账单。这种经营能力将被终结，没有过程依据的结算成功率越来越低。现在水平高的业主，整个建造过程有多道成本控制体系。设计时请工料测量顾问核算设计是否超标，保险系数是否过大，据测算结果优化实际；招标详细测算一次，控制发包价；结算时再审核，审核有时请二家审核。建企控制结算风险功课须做在过程中，我亏了所以你要给我补贴将很难行得通了。
分包商、供应商失去履行能力和降低履行质量，从而累及项目部及企业。下游合作伙伴为规避风险也将作出一系列回避风险的决策，要求项目部更多予付款，更少垫资，信誉不佳的供应商也有可能降低供货质量。近期发生在上海世博会项目的即使在中国馆这种政治性项目中也出现供应冒牌建材（机电用金属管材），造成供应商、施工双方有人被判刑入狱的严重后果，可见供应商形势不容乐观。
来自内部的经营风险
项目经营内部风险因素有二层面的问题：一是总部对项目经理的风险管控；二是企业、项目经理对项目各条线的操作层风险管控。项目经理是企业项目现场委托代理人，其利益取向与企业都有明显的不同。这是一种客观存在，无论是直营还是承包制，都无法回避。
承包制的资金转移风险对总部威胁是较大的。资金抽逃到别的个人业务上，导致工程上不去，须由企业埋单。这种情况有二种可能性：一种是开始时只想资金周转，因事情没有如计划进展，资金回不来难以收场，则破罐破摔；另一种是因项目亏损想恶意抽逃资金。抽逃资金的方法往往向甲方、向企业超报比形象进度多得多的完成工程量，多提资金后转出。现在企业总部普遍缺乏快速测算各项目形象进度工作实物量支持系统，项目部报上来完成实物量没有快速准确审核的能力，在项目部工期与进度压力下，不得不批出，终酿成大祸。
直营制项目因本位主义喜欢占用资用会加大总部现金流风险。直营制项目部因驻有总部派出财务人员，管控力较强，这方面问题较少，但不是没有。另外直营项目部却可能从本位主义出发，多占用资金却是常见问题，项目上风险不见得大，但加大了企业总部的现金流风险与资金成本。控制这一风险关键仍是企业总部要具有快速准确测算各项目完成工程实物量能力。大型建企在全国数百个甚至上千个项目如何解决这一能力问题，是建企老总要考虑的重要问题。
承包制和直营制都存在较严重的项目经营腐败风险。这是当前社会形势特别社会主流价值观冲击下，建筑业面临这种困境最大的一个行业。由于行业和项目的管理复杂性、管控难、上下信息不对称严重、经手金额大、行业潜规则多，项目经营腐败风险之大前所未有，且有发展之趋势。直营制的腐败风险有二个层面：一是企业如何控制项目高管的腐败；二是企业和项目高管如何管控操作层的腐败。承包制解决了直营制的第一个层面的问题，且因激励机制是项目内部腐败有更强控制动机和利益驱动，这也是一直以来承包制赢利能力大大高于直营制赢利能力的原因。但仍然远不能解决项目部内部腐败因素，很多大型民营建企的项目部里，采购一块大量任用自己的亲戚。问题也不可能解决，只是以拿钱的人室自家人聊以自慰，但依然令项目老板郁闷的是采购亲戚放出20万，有的自己拿到仅1.2万，难免吐血，确实屡见不鲜。一部分老板出一招，让自己亲戚采购，请老婆亲戚监督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，这确实是信息化时代我们建筑业的悲哀。经营腐败的风险不