立项目组织。取得土地使用权(可以在第一、二阶段)。制订项目计划(专业性、可行性)。通过项目(规划)设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。通过规划,消防、人防、水、电、气、防疫等部门审查。合同管理(质量、费用、进度、范围、安全等控制)。项目销售(严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等)。本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标(优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证)、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。
⑷项目结束阶段
此阶段主要有项目验收,办理备案证。物业公司对项目进行接管验收、配合物业公司交房、项目清算、资产清理、文档总结、对整个项目进行评估总结,为其它项目做准备、解散项目组。对项目组成员的考核延长2.5年。阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结,为其它项目做准备。当然,大多数地产商是对项目群进行管理。这就要求分管项目的总负责人有高超的管理项目群的能力。同时,还要求公司有较完善的规章制度与之配套。
㈢房地产项目管理模式
现行的房地产项目管理模式,主要可分为部门制、公司制纯项目制和专业管理制等4种。部门制项目管理按照项目开发流程,一般设置拓展,工程、财务,设备材料,销售、办公室等部门,根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部,也是大多数地产商所采用的一种模式。公司制项目管理,多从事单一项目的运作。纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况,设立若干个项目部。项目部实行独立核算,对项目的经营效益负责,这种模式对地产商的规模要求很高,但这是以后的发展趋势。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后,委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。
四、结束语
结合以上分析和日常的管理经验,房地产企业项目管理核心在于项目管理团队创建、项目总体策划与项目运作全方位操控。综合性项目管理团队的创建是房地产企业项目管理系统的基础。项目管理团队成功创建有三个关键点:一是项目管理核心及其权、责的确定;二是与项目环境特点相适应的项目管理团队架构的形成;三是项目管理团队与上级主管及各职能、支持部门沟通渠道的设计与建设。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力。