的进行;部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲;对部门资源的需求未作适当安排，造成某些月份工作量大，某些月份人员闲置;缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。
为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：
标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。
部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能;设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形;应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符;运用作业研究等资源分配工具;律定资源挪用的权限、判断标准与机制。
部门/人员工作时程规划。规定时程变更的机制;设计各部门及人员的工作程序和方式;将此信息以及时的方式提供给其它部门。
资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写;累计资源耗用时数。
进度管理机制
企业在进度管理方面经常遇到以下问题：
第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。
第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。
第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。
第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。
为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：
选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度;明确定义项目经理的权力与责任(与矩阵式组织结构的设计互相搭配);建立项目成立及项目启动会议的机制。
提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程;建立指派项目成员的机制;建立项目团队的管理模式;设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。
进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化;规定进度报告的内容及格式;规定定期会议的机制。
建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划;指派项目计划变更的评估人及决策人;制定变更的程序;建立变更后项目执行情形监督的机制。
通讯管理机制
企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：
不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
有重要信息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。
总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。
遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。
针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。
设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。
为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：
第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。
第二， 规定信息公布与通知的主要管道。
第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。
第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。
文件管理机制
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