注是非常重要的.我们看微软的项目管理，角色可以重叠，合并，但程序员与其他角色是绝对不会重叠，合并的。
将团队划分为几种角色，目的就是要他们各司其职，相互倚重，共享前景.一个团队如果没有明确的职责分工，没有规划，没有分工合作，只会让事情乱做一团，遇到问题，人人推委，最终导致团队信誉整体下降。项目经理虽然对项目的成败负责，但是项目经理不可能面面俱到. 因此保持出了问题有人负责处理的原则，是非常重要的.懂得分工与授权，项目经理才能"解放"自己，团队成员也才会遇事不躲，主动承担并处理问题。
二.人员建设
团队划分出各种角色后，应明确各个角色的素质要求和技能要求，一个不适合的人处于一个不合适的职位上，是一个双输的选择。团队建设上应避免把团队建设成为一个大箩筐，什么东西都可以装。开发团队要进人，就应该严格的按照岗位要求，招合适的人。在严把进人关的基础上，团队还应该逐步的，有计划的把不合适的人员替换掉.这个岗位不适合他，应该还有更适合他的岗位，而勉强呆在原位，不仅对团队，也对他不公平.当然在中国这个人情化社会里，要做到这一点很不容易.特别是工作多年的同事，同时可能也是朋友,要做做这一点更难。管理者也要克服掉人情关。过不了人情关，很难成为一个合格的管理者。
大家听说过木桶理论：一个木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的，而是由最短的那根木条决定的。对这个理论应用到软件开发领域就是：一个软件开发团队开发出的产品品质最差是由能力最差的人决定的，所能开发出来的最好的产品品质是由能力最强的人决定的。通俗的理解是，一个开发团队开发出来的产品品质就是由最差和最好的人来决定的，也就是团队成员决定的。一个产品的现状往往能很准确的反映出一个团队的现状。产品的品质也就是团队的品质。这就是为什么有的产品叫好又叫座，而有的产品缺无人问津，甚至中途夭折，产品品质最终是由人来决定的。而当某个团队请到一个牛人指导时候，其产品品质往往有大幅度的提升。而某个产品很糟糕的时候，回头看看他的开发团队，通常是整体表现为能力欠缺。
因此软件开发团队想要开发出好的软件产品，首先要做的就是挑战团队成员自身的局限。团队成员的自大，高傲，拒绝合作，敌视，盲目自信都不利于团队的成长，更不利于自身的成长。而一个开放的心态，虚心的态度，崇尚交流的风气将更利于团队成员相互接受，互助合作，更容易完成任务。当团队形成注重成长的风气后，产品品质将会得到不断的提升，团队成员在自身成长的同时，也会带动其他成员的成长，这是有示范效应的。当最短的木条和最长的木条都在开始长长的时候，木桶能装的水就是在增加，而对于开发团队来说，就是能开发出品质更高的产品，他所能解决的问题域更广，经验更丰富，更懂得如何去开发出一个好的产品。
团队是不停的发展变化的，成员的新增，辞职是不可避免的。对于新进员工，应有一个"入模子" 的过程。联想柳总总结出来的"入模子"过程，很形象的说明我们就是要把新进员工的身上打上自己的标记，让大家有共同的语言，共同的行事规则，共同的理念，共同远景。团队文化，氛围如果不能影响新进员工进入共同频道，这个团队建设就是失败的，不能延续的，迟早会出问题。要形成自己的氛围，理念不是一早一夕就能作到的，团队建设者应更多的关注到这个问题上来。这是形成团队战斗力的关键。也是凝聚团队的关键。对不能溶入共同频道的人，应坚决的予以清除。
三.职业生涯规划
堡垒往往是从内部被攻破的，软件开发团队也会在发展过程遇到因为内部问题而邦分崩离兮。最重要的内部问题，我认为是团队成员的职业生涯规划问题。一