与预警、防范机制不健全
许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足,对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。
(六)建筑施工企业信息化建设比较落后
当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、目前我国建筑企业现状
中国建筑科学研究院PKPM建筑工程软件研究所高级工程师、高级咨询顾问朱小红认为,建筑行业应该以项目管理为核心,来加强企业的管理。详细地说,就是根据建设工程的施工项目管理规程实行“四控四管”。四控即控制进度、成本、质量、安全;四管即合同管理、现场管理、信息管理、生产管理,以进度为主线,以合同为约束,以成本为控制。
(一)精算费用
项目部是一个相对独立,一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期,除公司要为其编制相应的工程及财务预算外,各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下,结合经验和当时当地实际,既考虑既定定额又充分结合市场,要为各种不可预见的支出安排资金,制定项目部自己的各项预算,严格控制预算外支出。做到事前胸中有数,事中控制到位,事后算账有据。彻底改变秋后算账、拆东补西的局面。项目部的预算编制应当在公司的预算编制以内。当超出时,应作适当调整。
(二)精算工期
一般的,各种影响工期的因素是不可控的,尽管一些因素仍然可以预见,例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位,但我们却在这种风险面前无能为力。精算工期,主要是为了提高预见性,以便在各种风险真正发生时,好做其他打算,找其他出路,不至于被动无则。对工期的估计,一定要考虑三种情况:一是理想状态下的工期。即我们设想未来不会发生任何风险时的工期有多长,比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。即根据正常预测,在施工过程中最有可能发生的风险,通过采用相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长,此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响,要根据实际情况估计每种风险并确定权重进行排序,然后再算工期及成本。最后要做的是,立足于最差,期望于最好, 确保正常。
(三)精心组织
一流的企业用三流的人干二流的事赚一流的钱,三流的企业用一流的人干二流的事赚三流的钱。资源的组织方式不同造成了竞争力的差异。显然,组织力才是一个企业的核心竞争力。即在最合适的时间空间创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投入创造最大的效益的目的。追求一加一大于二,而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”(迈克尔·哈默)。当然这个过程中人的因素是最关键的。
(四)精诚合作
杰克·韦尔奇说:合作无界限。当今世界不仅是一个竞争激烈的时代,也是合作全球化的时代。合作应该打破部门界限、专业界限和级别界限,应该创造条件扫除各种沟通障碍。在外