经成为N0.1.三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半导体业务上，将其他部门全部出售时，尹钟龙拒绝了：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星未来五年、十年的计划。” 他不但不会卖掉这些“其他部门”，而且还会进行大量投资，因为在他看来，这是进入数字时代必须交的入门费——那些不愿意交这比钱的企业，注定会被排除在门外。
现在，三星正在通过数量众多的专利不断强化其在数字时代的地位。根据美国专利商标局(USPTO)所公告专利资料，截至2003年6月30日止，三星在美国总共获证9658件与信息科技领域相关之发明专利。从1998年到2002年这段期间，三星集团每年在美国都有超过1100件的信息科技领域相关发明专利获证，2001年更达到1377件的高峰。而且其专利主要集中在半导体领域，在电视、电子发光以及计算机周边以及光学技术也有不少。而采用三星集团专利的厂商，包括了美国的IBM、Micron、Intel、Applied Materials，日本的NEC、Toshiba、Mitsubishi，台湾的台积电等，以及韩国的Hyundai、LG等巨头。这些专利，就是三星在自己与竞争对手间垒起的一个壁垒。
群策群力
但这并不是说，研发是一项旱涝保收的投资。恰恰相反，巨大的不确定性随时都可能使投资血本无归。
就连三星CEO尹钟龙也承认，对核心技术方面的投资必须要做，但是猜对投资方向的可能性是非常小的，过去的成功率是20%～30%，未来成功率也许能上升一些。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，它的成功率也只能达到70%到80%.这是因为，或者是市场没有了，或者是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。但一旦成功的话，它就是一个大的成功，甚至足以弥补过去所有的失败。
三星重大的研发项目上采取的是“孤注一掷”的高风险战略。但这并不意味着敢于冒险的三星不归避风险。三星降低研发投资的风险有其独特的办法。
在位于汉城郊外水原的研究所被称为“贵宾中心”，顶尖的工程师、设计师和营销人员聚集在一起(他们中相当比例都是博士学位获得者)，也常常为了某一款新产品的议题而争吵。三星给予每个人以发言的高度自由，但是每一项创新的提议必须实用，必须能够广泛应用以实现经济上的规模性。为了规模性这个目的，三星甚至要求手机、冰箱等毫不相关的部门的研发人员采用共用的制造和零部件技术。以2002年为例，当年三星共推出了30，000种新产品，与2000年的18，000种相比增加近一倍，但是其零件数仍然维持在67000个。这无疑可以大大降低成本，并保证产品的性能和质量稳定性。
三星还采取各种措施建立一个适合于研发的创新性氛围。比如，三星努力在公司内部营造开放性的氛围，鼓励员工摆脱陈旧的工作和思维模式，向上级大胆提出自己的设想及建议(这在韩国这样注重等级的国家是很难的);同时鼓励员工在公司内部成立各种兴趣小组，并相应建立各种奖励制度，这些兴趣小组的很多建议、发明、研究成果为公司创造了不小的收益。如三星有四名员工组成了名为"技术谷"的