。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3――4倍，然而这些成本却很少在信息技术投资的议案中得到充分的预算，这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。
1. 直接成本组合
2. 间接人力成本组合
间接人力成本
管理资源
人事部门支出
管理时间
员工培训
管理投入
所有权成本
员工时间
员工奖励
3. 间接组织成本
SHAPE\* MERGEFORMAT
间接组织成本
生产率下降
机构重组
组织资源负荷
机会成本及风险
商业运作再策划
隐性阻力
由此可知，项目成本管理过程中控制生产部门直接成本虽然很重要，但控制好其他部门直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。
在了解了IT项目成本的构成及分类后，就能采取合理，有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实话过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展，根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算，并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制，最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更，以及项目成本的事前，事中和事后的严密监控。
1. 计划编制过程审核
1) 计划成本
项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后，对每项任务设定工期，开始时间，完成时间，再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图;对完成每期任务的资源名称，数量和每月计划工作量根据任务特点进行规划和统计。
2) 项目盈亏临界值
项目管理人员根据项目盈亏比计算出项目盈亏临界值，预测出项目的盈亏值;项目经理根据该盈亏值调整项目计划成本后，公司在此基础上通过评审，核算出项目计划成本。
2. 实话过程控制
1)项目经理每周底根据项目计划中单项任务完成百分比，更新单个项目人员工作量评表;公司项目管理人员计算该项目的挣值工作量。
2)根据项目组织结构的特点，每个项目中有可能有多个部门(如系统分析部，编码设计部，系统集成部)的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目;公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表，由生产部门综合员根据每月项目经理统计出的项目组织人员工作量，汇总出本部门参加该项目中人员工作量后提交公司成本会计。
3)公司成本会计根据单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费，业务接待费及运杂费，计算出本年1月分开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目管理负责人。
4)公司项目管理负责人根据项目计划，工程实话进度和项目组每月平均人数，计算出项目的计划成本，实际成本和挣值。
3. 控制过程预警
项目实施进度预警：根据挣值管理，计算项