交换机全球市场占有率32%，连续三年销量全球第三;智能网用户全球第一;NGN出货量全球第一，占28%;光网络产品全球第三，占9.1%;2004年在全球VoIP媒体网关和软交换市场上，华为以24.8%的市场占有率领先于北电网络、Sonus、UT斯达康和西门子等著名跨国公司，位居全球第一，扩大了其在国际市场的地位。2005年4月，华为入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等七家跨国巨头组成的顶级供应商行列。
华为争锋国际市场的“利器”是其超强的自主创新能力和拥有大量的专利技术。为打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术R&D中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、最有市场的产品。公司有关文件明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付R&D经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”仅第三代移动通信(3G)R&D的累计投入就已超过50亿元，投入研发人员近6000人。公司在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个R&D中心，拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。目前，华为已形成了完整的、全球同步的R&D自主创新体系。
华为靠以需求为导向的技术和产品R&D战略，形成“关注客户需求是华为的起点，满足客户需求是华为服务的目标”的核心理念，强调以新的技术手段实现客户需求。华为认为：“技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”;虽然要瞄准世界顶尖技术，也要建立一流的R&D团队，但华为坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，坚持“培养工程商人而不是科学家”。多年在国际市场上摸爬滚打的华为选择了一条成功的R&D路径：企业在产品技术创新上一定要保持领先，但并不是领先越多越好;领先竞争对手半步是最佳的选择，领先三步反而可能在一段时间里不能取悦于市场。
华为是在我国改革开放前沿的深圳创业发展，在中国电信设备市场高度开放和激烈的竞争环境中成长壮大的。《经济学家》周刊(1998)上一篇名为“中国硅谷”的文章曾写道：“......华为等中国公司并不是依靠模仿西方技术的低成本优势，也不是靠中国政府的扶持，而是靠市场竞争的发展，即以西方公司所擅长的市场运作手法，在同等的竞争中击败外国的竞争对手。”
3“比亚迪模式”———竞争优势型过程创新(借鉴第三代和第二代研发管理模式)
成立于1995年的深圳比亚迪股份有限公司，创建时注册资金仅250万元，20余名员工。最初只是从事镍镉充电电池的研发和生产，1997年开始扩展到环保型镍氢电池及锂电池的研发和生产。通过十年的发展，目前已成长为充电电池、汽车制造、IT零部件等多元发展的研发、生产和销售一体化的高新技术企业，公司员工达37 000人，市值超150亿港币，总资产80亿元。目前已成为全球第二大充电电池制造商，其镍镉、锂离子、镍氢电池在全球市场上分别处于第一、第二和第三位，成为摩托罗拉、诺基亚、爱立信、索尼等知名跨国公司的供应商。
比亚迪的成功主要在于，通过分析中西方各国不同比较优势，公司建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。比亚迪打破惯有的思维模式，没有盲目引进国外先进的制造技术和设备，而是从全球价值链的某个节点切入，把高科技与劳动密集型生产方式结合起来，开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺，形成了技术密集+劳动密集的生产方式，最大限度地降低了产品成本。公司60%的设备都是自主研发的，相当于引进国外同水平设备成本的二十分之一。在原材料方面，比亚迪将生产镍镉电池的材料改用镀镍片，一吨材料
的价格可降低1万元，并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高;这项创新使镍材料的月支出从500万-600万元降至50万元。其生产的高品质、低成本的产品，成本只有国外企业的30%-40%。
除了在R&D思维模式和创新方式方面的突破外，比亚迪在R&D组织形式上也形成了完善的多层次技术R&D体系，建立了包括中央研究院、研究部及技术部在内的三级R&D体系。中央研究院主要负责战略性研究，其研发出高水平专利成果后，主要R&D人员则带着成果进入相关的产品事业部中的研究部进一步开发，待开发成熟后，该专利成果再进入技术部，开发出相应的新产品。这一技术R&D体系使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代。