控，但没有从战略的高度进行R&D项目群之间的平衡，无法使战略划、目标有效地与R&D能力、资源进行匹配，也就无法确定项目选择与资源分配的优先级顺序。因此，通过R&D获取企业最大经济效益还是有限的。
3.第三代研发：战略规划型(20世纪80年代末至90年代)
20世纪70年代后，由于科学技术的飞速发展，技术及产品生命周期愈来愈短，企业之间竞争加剧并白热化，R&D环境的变幻莫测使得企业R&D管理者R&D意识到：技术在其生命周期不同阶段的影响是不断变化的，一项刚刚引入市场的新技术，可能不久就会变成一般技术甚至过时技术，失去其独特性和竞争力。因此，R&D工作必须在战略规划指导下有目的、高效地进行，企业高层领导和R&D管理者必须紧密合作、相互交流，加快推进R&D的速度并提高其质量，才能实现企业长期目标，于是，第三代研发应运而生。这一时期，项目管理理论体系的构建也日臻成熟，逐渐完善并形成了项目管理的知识体系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)，并在西方国家广泛普及。第三代R&D管理模式吸收了其中有益的内容，形成了R&D管理的新模式。其主要特征是，R&D活动已经成为企业整体战略的必要组成部分甚至是关键部分。R&D部门不仅要考虑企业发展的长远需要，还要兼顾各利益相关者(特别是客户)的需要，同时，从项目组合投资管理的角度，进行研发费用/效益分析和风险/收益的平衡及R&D项目的综合管理，以便更好地实现公司的战略目标。
第三代研发管理寻求创建一种跨单位、跨部门、跨公司的战略平衡的R&D组合，在业务职能经理与R&D经理之间创建了一种相互信任的合作伙伴关系，他们经常一起探讨、评估和决定R&D做什么?什么时候做?为什么做和做多少等问题。在过去的二十多年中，发达国家的大公司、许多高科技企业、我国经济发达地区的一些高新技术企业已经进入第三代研发管理的阶段， 他们在实现企业整体目标的各项R&D活动的最佳组合下， 较好地平衡职能部门与R&D部门之间的协同与交互的关系。
4.第四代研发：技术创新与市场需求互动型(20世纪90年代末至今)
在第三代研发模式中，客户需求、企业战略和R&D活动得到了有效的链接和结合，通常，客户的需求概念只有能具体表征的那部分得到了企业的认知并实现，大量的潜在需求并没有被发现和挖掘出来，因此，企业的产品R&D多半是为满足现有市场需求而进行的渐进型技术创新(即连续型创新)。随着市场竞争的日益激烈，以及20世纪90年代核心竞争能力理论在西方的盛行，跨国公司开始在全球整合资源，特别是通过建立技术战略联盟提高了竞争实力，使不连续性技术创新在企业中的作用凸显，由此出现了第四代研发管理模式。
第四代研发管理要求大量的投资用于知识聚合和概念开发，为有效地创新和决策获得适宜的环境。这种方法是建立在通过知识渠道发现的隐含需要和明确需要，加上在研究中暴露的隐含需要和明确需要的基础之上的，而知识渠道来源于客户的购买和使用的反馈信息，使得能够更好地了解客户在售前、售中、售后，以及在产品的整个使用寿命周期间隐含和明确的需要及期望。因此，第四代研发与第三代研发管理的区别主要在于创新如何被识别和概念化。
第四代研发管理模式的基本特征是：1)企业更多地关注未来市场所需的未来技术，将技术创新视为培育核心竞争能力的主要手段，企业高管人员亲历与技术有