花工程、消防楼梯栏杆制作安装、室外综合管网，并尽量不要出现含但不限于这类模糊描述。
1.2 界定项目总合同数量，必须适应自身管理能力
根据百锐地产大讲台的调研情况，目前华南地区房地产企业肢解分包的情况非常严重，房地产企业成了真正的甲方，项目合同数量均超过了80个。
时代地产近年来单项目合同数量均超过百个，执行合同部门有设计、工程和营销，工程和营销合同管理数量最多。从2007年和2008年的情况来看，我们的管理能力对于这么多的合同数量来说显得有点力不从心，出现了很多因为分包单位跟不上影响了项目进度的情况。
根据我们的管理能力和行业现状，我们应该控制合同总数量在一个合理的范围内。国内房地产咨询公司百锐建议的是工程合同总数量在60个左右，以将协调工作转移到合作单位，我们的人员更多从低层次工作中解放出来从事甲方管理工作。
1.3 尽可能约定签证和设计变更的执行流程
尽管现场签证和设计变更对成本的影响很小，但是如果能将签证和设计变更执行流程在合同中约定将更加有利于控制成本。
实践证明，合同是约束合作单位的最有效依据，工程通知单和会议纪要作为管理手段的效果要差很多。而签证和变更是合作单位的利润点所在，他们会借助一切可能性高估冒算来获取收益，故应该详细定义这一流程以控制类似的成本。
2 合作单位规划
2.1 确定目标合作单位的要求
俗话说“一分钱一分货”，合作单位也是如此，表现优秀的施工单位的报价较高完全属于正常现象。而且目前中国挂靠是一个普遍现象，有时候对资质的要求并不能够直接反映出合作单位的水平和能力，合作老板的态度和能力很大程度上决定合作单位的水平去到哪里。
所以对公司而言，需要特别想清楚自己需要什么样的合作伙伴，如果想要一个少费心的合作伙伴的话就必须承受较高的价格。
2.2 付款节点的规划
对于大量占用资金而且必须要等到售楼才能回笼资金的房地产项目而言，前期资金尽可能少投入将大大有利于提高项目的投资回报率和减少银行贷款数量。房地产项目前期土地购买、达到预售条件的工程成本是主要支出，开盘后一个月将有大量资金回笼，大大减轻资金的压力。
针对需要提高投资回报率的实际情况，尽可能将付款节点放在开盘后一个月是值得考虑和借鉴的方法。减少在开盘前工程费用的支出，等于向合作单位融资，而且融资成本一般不会高于银行或者其他融资渠道成本，所以有必要制定合理的付款节点规划以减少前期费用的支付降低融资成本。
3 材料供应规划
3.1 明确甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单
甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材是房地产开发企业保证质量和降低成本的有效保障措施，在华南地区被房地产开发企业广泛的采用，并且效益非常明显。
我们公司在管理甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材的时候，目前还没有一份清晰的表格来说明这些内容。这些内容应该站在全集团的同一高度上做出统一规定，在定合同的时候写到合同中。目前公司在运作上，经常出现图纸刚出未经过审定就订合同或者没有图纸订合同的情况，清晰的甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单就显得更加重要，是招投标阶段成本控制的重要措施。
中山项目的甲指乙供材料结算办法就充分说明了订合同前确定清单的重要性。《中山项目甲指乙供材结算办法的函》在施工单位那边一个多月后才盖章回到项目部，而且还是在我方将材料价格上浮12%结算的基础上。
4 合约规划
针对上面提到的问题，合理的合约规划对于项目成本的控制至关重要，需要足够重视，养成按计划行事的习惯。
第五章 施工过程的动态成本控制
项目施工过程持续时间最长，工程成本占项目总成本比例约35-40%，和土地成本并列项目成本前两位。但是工程阶段并不是影响项目总成本的最重要阶段，研究表明，除非发生特别重大变化，工程对项目总成本的影响基本在5%以内。尽管工程对项目总成本影响较小，但是我们依然必须足够重视施工过程的动态成本控制。
1 施工计划的编制