墙材料大幅突破了目标成本。
5 设计阶段目标成本
设计阶段的成本管理是成本控制最重要的过程，需要项目组成员密切配合才能实现。整个目标成本的设立和修订过程都应该在项目经理的主持下进行，项目经理必须完全掌握设计执行目标成本的过程。
成本积极的参与到设计过程对于成本控制也是非常必要的，设计必须在方案、扩初和施工阶段取得成本的配合，积极向成本获取材料价格信息，积极主动了解现在市场上主流材料的价格才能有效地在设计限额约束下开展设计工作。
第四章 招标采购阶段的合约规划
招标采购包含合作伙伴的采购和材料供应商的采购，是寻找和确立项目的合作方过程。不同的合作方在报价上和合作质量上是有一定的区别的，优秀的企业在取费和付款要求上会有更高的要求，但是产品质量上会更有保障，利于降低后期维护费用和保证时间节点。
选择什么样的合作伙伴和材料供应商都需要考虑符合自身要求和满足现有管理能力，需要系统的考虑公司对于目标项目的态度和现有资源，必须首先明确我们产品需要达到的标准和我们愿意承担的成本。
1 项目合同分判
按照公司现行合同分判思路，整个项目总体合同数量约在200份左右，包含了前期工程合同、设计合同、工程施工合同、材料供应合同、营销合同，涵盖了项目运作的各个环节和方面。项目管理论坛
我们现行的项目合同分判方式，借鉴了大企业的精细化管理模式，力求细分过程和材料供应，把管理分解到分项工程和材料上，力争控制整个过程和每一项细节和材料，从而大幅度的降低造价和保障材料质量，控制成本。
按照公司的合同分判思路，过程中的各分部工程均寻找了专业的单位作为合作伙伴，但是对于我们的管理能力提出了挑战。如狮山依云小镇项目，工程类和材料采购类合同合计超过了100个，其中土建方面的预应力桩基础、土方开挖、栏杆、铝窗、百叶、入户门、防火门、消防、电梯、涂料、木饰面、钢结构、防雷、公共部分装修均专业分包，饰面施工阶段同时在楼栋上施工的单位多达十三个，而各分包单位对土建单位的管理均表现欠佳，须要监理公司和甲方人员强大的协调支持才能开展工作。虽然从合同理论角度而言这样子分判控制了成本，但其实现场协调不到位造成的工期延误、不同单位之间不注意成品保护造成的损失等对甲方的负面影响不容忽视。
我们有必要针对目前的状况，合理的进行合同分判，达到控制成本的目的。
1.1 合理界定土建单位的施工范围
我们现在与土建单位签订的合同通常会叫做“xx项目总包工程合同”，意为合作单位总承包了该项目。但是，其实根据合同内容，我们需要对方完成的基本为承台开挖、主体结构、防水、砌体工程、水电安装、外墙砖铺贴、室外综合管网，自中山项目开始增加了防雷、消防、园建工程。
其实从我们现在对总包单位的要求而言，他们已经不能称为是“总承包单位”而应该是土建单位。中山项目将防雷、消防、园建工程划分给土建单位对于降低合同数量降低管理风险是一个很好的尝试。
合理的划分土建单位的施工范围是招标采购阶段控制成本的重点。利用总包单位尽量做多可以有效地降低合同总数量，同时多单位之间交叉协调的工作分摊给总包单位可以有效地减少甲方的管理风险和成品保护要求。
针对目前的公司管理能力和建筑市场现状，建议划分给总包单位的范围为：土方开挖、基坑维护、桩基础施工、土方回填、主体结构、主体上的防水工程、砌体结构、主体上的水电安装、外墙砖铺贴、外墙石材铺贴、外墙涂料、装饰钢结构、百叶安装、木饰面安装、栏杆安装、铝合金安装、消防楼梯内墙面地面天