开始逐步去走这个方向，这可以降低管理成本，质量上相对来说也会有一些保障。”吴小燕说。
但要注意的是，在这个复杂的行业里，在充满变数的合作过程中，房企应该把自己摆在什么位置。
很多房地产企业在对施工单位提严格要求，在与施工单位的合同中规定了“严苛”的条款，比如工期延迟一天罚款几万等。但房地产项目的建造涉及到多个合作方、无数个环节，并不能都把板子打到施工企业的头上，很多时候工期的变更、延误，是缘于房企自己的前期图纸出了问题，或者提供的原材料不合格。因此，作为房企来说，项目管理水准的提高是全方面的，不但包括内部的流程的整合，也包括对外部资源的管控。
而在与包括设计单位、施工企业、原材料供应商等在内的战略伙伴合作的时候，房企尽管处于甲方的强势地位，但居于强势地位的同时也意味着责任，房企在项目质量、工期和成本的控制上更多地承担自己的管理责任，应该先找到保证质量的立足点。这也是房企建立精细化、科学化的项目管理系统的必要性和紧迫性所在。
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