积累计不足3万平方米，整个项目从开始做方案到交房时间长达两年半，然而现场主体、安装都在抢工，到交房那天，现场到处是施工垃圾，绿化用的树苗还堆在路边。交房后大面积渗水、墙体开裂等问题导致客服经理换了一个又一个……表面看来渗水问题是赶工引起的，但是，只要想想就知道，追根溯源，真正的原因显然不是赶工期。两年半的时间难道做一个6层楼的项目还不够吗?事实上，这些质量问题背后的真实原因是企业内部管理和决策机制不完善，现场监督力量薄弱。
“实际上你要在一开始就把目标设定好，加强关键性节点的过程性控制，不要等出了问题才手忙脚乱。信息化管理系统是一个很重要的辅助工具。监督角色、信息的收集整合，通过我们的信息系统整理，避免后面出现问题，信息系统就是建立在管理机制搭建起来以后，导向管理机制能够得到有效实施的保障手段。”吴小燕说。
当然管理机制和管理标准都不会是一蹴而就的。房企对于信息化的认识度在最近两年里有了质的提升，但据吴小燕不乐观的估计，在1万家房企中上马项目管理系统的不会超过200家，而在上马的200家企业里，系统能够发挥作用的可能不会超过20家。
几个节点?
许多人都知道飞机在每次起飞之前都要经过数百个环节的仔细检查，需要关照的节点多达几千个，在某些关键节点还需要工作人员反复检查、交叉检查。与航空领域相较，房地产项目管理更加复杂：环节多，参与方多，出现变数的机会也多。相同点则是二者的质量问题都关乎人类的生命。然而实际上，有多少房企能列出一张哪怕只有1000~2000个节点的清单?
理论上任何一个房地产项目要列出一两千个标准化的控制点并不是难事，房企在项目管理中扮演的角色并不具备多高难度，真正的高难度在于施工。每个节点都是潜在问题。节点做得细，力度到位，加之配备相关人员去检查监督，就可以避免很多问题。然而尴尬的现状是在实际操作中大多数房地产企业连拉出这一两百个节点都做不到，许多施工单位的现场，只是几个零星的人员在“管理”。
三个环节相辅相成，不可偏废。诚然，对房企来说，成本和进度问题非常重要，有些房企会把质量标准定在“底线之上就好”，为进度和成本牺牲质量的事件层出不穷。
不过一句老话说得好：质量是企业的生命。“这就是企业的理念问题。问题就在于底线是什么。你的底线是房子不塌，还是住在这里面的人在安全舒适度上有保障，这就是区分一个优秀的开发商和拙劣的开发商的根本标准。”吴小燕说，“所以通常我们做咨询时，在很多企业里面会讲，不要去触碰质量底线，任何人碰到质量问题就应该直接‘枪毙’，你要把质量控制提到这样一个高度。赔钱了还可以接着做，一旦出了更大的质量问题，你就永远不要再想在这个行业里面生存。”
做好整合者
房地产的项目管理其实并不是狭隘的企业内部管理，因为一个房地产项目涉及到政府、金融机构、原材料供应商、建筑企业等各个方面，这个项目管理，其实更多的意义上是项目的整合能力。说到底，房企是一个资源整合商，要做的就是把原材料供应商、建筑承包商、购房人(或承租人)资金、土地等各种力量和资源整合起来。
“质量门”频发的今天，“诚信”、“合作共赢”这样的词汇已经成为很多房地产企业对外宣传的主要价值观和口号之一。有远见的企业已经在行动上落实“战略合作伙伴”计划。而战略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共赢。
“现在大家都有这个意识，虽然还没有看到具体哪个房企做得特别好，供应商和房企也都还在处于一个磨合的状态，但从目前来看的话，合作共赢是一个大的趋势，特别是对于大型和中型企业来讲，也可以