频频爆发的房地产项目“质量门”把开发商又一次送到舆论的风口浪尖。
毫无疑问，开发商不会不懂得水泥标号应该是多少，也不会不懂得做完防水层后要干燥多少时间，并且应该做多少次闭水试验。然而赶着交房，故意降低成本或者由于管理不到位对于现场偷工减料不闻不问，才是质量问题频发的根源。
如果项目质量要沦落到靠现场人员的经验、良心、责任感去保证，显然太悬。说到底，项目管理一靠人，二靠机制。长远看必然要靠机制即管理系统，包括流程、制度、工作规范、关键节点控制等等，这就是我们通常所说的“项目管理”。那么应该如何保证这些项目要素按照规范执行呢?
项目管理是一个复杂的系统，在房地产业被概括为“四控两管一协调”，其中“四控”指质量控制、进度控制、投资控制和安全控制;“两管”指合同管理和信息管理; “一协调”指现场的各种综合协调事宜。对于房企而言，最关键就是进度、质量和成本的平衡。
就像三角形的三条边，成本、质量、进度这3大项目管理维度，挪动其中任何一条边，另外两条必然会发生变化。
四控两管一协调
“如果你想要一个正边三角形一直维持相对平衡的状态，那么先前就要设定好，通过两管一协调，让它一直维持正边三角形的状态。”北京正略钧策管理咨询公司合伙人吴小燕说。
现实的情况并不让人乐观。且不说那些大型公共工程、大型住宅项目。我们国家6万多家开发商，每年数以十万计的项目在开工建设，其中绝大多数项目规模并不大，建设工期原本也是绰绰有余，但是其中很多项目仍然质量问题频出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙赶工。
“前松后紧”是很多房企项目管理中的致命伤。方案阶段来回反复，进度卡在某处耽误很长时间，最后被迫压缩施工周期，这成了很多房企的常态，而这样的状态必然带来大量的质量隐患。而且，赶工还要支付巨额的赶工费用，导致成本失控。一个正常工期在一年左右完成的项目，如果按照正常的进度，通常前期方案设计应该在1到2个月之间，而实际情况却常常是很多项目在方案设计阶段就要拖一年多，凸显了房企在项目管理上的粗放化。然而，问题是这样折腾来折腾去，并没有太大的意义，很多时间都消耗在一些无谓的程序消耗之中。
如果把一个项目的进度从后往前推，也许就会看得更清楚一点。一个项目如果要在12月31日交房，那就意味着6月31日必须要竣工，而要做到这一点，至少在1月1日的时候方案就要定下来，但是在很多房企，1月1日那天，方案是基本上无人操心的。这就是现状。
“一方面是决策机制有问题，另一方面则是因为房企对自身管理能力和市场的判断不清楚，犹豫不决，一定要等到最后必须拿出结论的时候才出方案，实际上10天拿结论和3天拿结论有多大差别?这期间的犹豫不决未必就是最好的方式。”吴小燕在接受记者采访时指出。
前期的问题导致“三边工程”屡屡发生——边设计、边施工、边报批。而这也是产生质量问题的最主要的导火索之一。
“一些优秀的企业对进度具有非常明确的规定，比如开工、竣工、交房、施工图什么时候一定要定下来、关键控制点是什么，然后开足马力，对关键环节去发力。” 吴小燕说。
这三者实际上也是个连环链条，关键在于要根据目标将质量、进度、成本这三条三角形的边长设定清楚。
有一个很大的误区是房企喜欢就质量谈质量，或就进度谈质量。实际上，我们现在看到的所谓为赶工而产生的质量问题，真正需要解决的是工期的问题吗?显然没有那么简单。
举一个记者了解到的现实例子，在这里我们且隐去其名字。这家房企开发一个6层楼的项目，楼盘建筑面