了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如施工企业没有对成本目标进行分解，将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.没有形成严格的责任成本预算体系
责任成本预算是责任成本管理的前提和基础，但目前很多企业并没有把责任成本预算当成重点来抓。个别企业对施工方案不重视，不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合现场实际的施工组织设计，而是图省事照投标施工组织应付差事，结果造成成本增加、投入加大；制定成本定额时，没有根据实际情况具体分析，不进行详实的现场调查，只是走形式，既花费了力气又没有任何的用处；没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设。
三、如何加强施工企业的责任成本管理
1.提高责任成本管理的意识
进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工进行一次成本核算的再教育，使各级人员对开展责任成本核算的认识进一步提高，使他们的成本意识进一步增强,只有这样,这项工作才能得到切实的贯彻和实施。要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性，并落实到行动。各级总经理、项目经理必须亲自挂帅抓，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证。各生产经营职能部门具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益。
2.编制科学的项目责任成本预算
责任成本预算是责任成本管理最重要的环节。企业在工程中标以后就要着手责任成本预算，由于工程所处的环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标后,项目经理和项目总工应及时组织有关人员，对施工现场进行详细勘察，结合现场情况、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际的施工组织设计，对原施工方案进行优化。在实际运作中，企业应调查主要材料、配件、劳动力等的供应和价格，为预测成本提供依据。
3.抓好责任成本事中控制
在责任成本管理中，事中控制是非常重要的，这一环节实施不好，责任预算也只能流于形式。因此，首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工过程中项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，及时将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较，及时调整偏差，防止成本超支，保证责任成本目标的
实现。其次是在施工过程中，要根据实际情况，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，保持施工方案的稳定性。另外，过程控制还要保证各项配套措施到位，在人员配备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用。
4.加强项目成本考核，加大责任追究制
工程项目具有时间长，范围广，工序烦杂的特点，这就要求施工企业在施工过程中按岗设人，明确分清责任，并切实落实奖惩制度。项目经理是项目成本管理主体的核心，责任成本管理应以此为基础形成一个管理体系，制定详细的责任制，科学合理地制定责任成本并对其进行合理分解，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，并赋予相应的权利和责任，注意成本责任的层层落实、逐级负责，使项目成本管
理在责权利上无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，杜绝推诿扯皮现象。同时应以责任履行情况为基础，建立相应的激励机制，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，按照不同责任主体的成本管理责任，进行考核，对因管理原因造成的亏损，一定要追究责任，不能大事化小，小事化了。
参考文献：
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[4]于国灿.浅谈工程项目成本控制[J].财务与会计,2006,(7).
（作者单位：厦门市市政园林局）