就很盲目了，可能因为施工地点的远近，导致购买成本的不同。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。
3、承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。对外分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超支。
4、出现严重的质量问题。项目工程存在较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象，加大了工程成本。
5、施工设备陈旧老化。
6、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等。
7、安全事故较多。
（二）客观因素
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
1、成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
2、地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
3、气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
4、设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
三、解决我国施工项目成本管理问题的应对策略
（一）改革项目管理体制，增强成本控制意识
加强项目成本管理，项目管理班子首先要树立强烈的成本控制意识。通过教育，使降低项目成本，成为每个员工的自觉行为。更为重要的是，不断改革国有施工企业的项目管理体制，适应市场要求，有效地控制项目成本。成本控制不是孤立的，不只是项目经营者的任务，而是全体参与者共同的任务，这体现了全面控制的原则。积极建立健全风险承包全员化的机制，使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，提高全员成本意识，以效益引导分配，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（二）完善项目管理机制，强化项目成本管理
项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。项目成本管理是工程项目管理的核心，只有从完善项目管理机制入手，健全项目管理各项规章制度，强化项目成本管理，才能使成本得到有效控制。
（三）建立和完善成本控制体系
所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场的每一位管理人员都明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制、如何落实成本管理责任。在施工过程中根据工程的进展和需要及时调整和完善，定期召开会议加强对管理人员的业务培训，以不断提高他们的业务素质和管理水平，使成本控制体系得到进一步的巩固和完善。