，不论是客户订单开发，或自行计划开发;针对这些作业活动设立的绩效指针，所反应的是研发活动对于当年度销货收入、产品成本、以及获利的影响，所以我们将这些研发日常营运活动指针归类为当期指针。
中期指针：策略计划KPI
由于产品生命周期缩短，科技产业会设法跨足新的产品与技术领域，以确保收入来源及获利水准。例如两三年前部份电子产品制造公司开始投入行动电话、PDA等产品或光电技术等，这些工作主要由研发部门执行，因而企业必须针对这种阶段性的策略任务，设立研发活动的绩效指针。
然而这种策略性的研发活动通常不会对当期的收入及获利产生影响，例如即使研发部门成功接收了PDA的技术，也需要一段时间才能将开发出新的产品，为公司创造收入。由于这些指针对企业获利的影响速度比较慢，所以我们将它们归类为中期性指针。
长期指针：知识力KPI
在产品生命周期缩短的压力下，企业必须持续加快产品开发的速度，然而在追求体积小、多功能的消费偏好下，产品设计的复杂度大幅提高，难度也增加许多;在这样双重的压力下，企业必须设法提升研发人员的知识力，才能确保长期的竞争力;既然企业可能投入资源在教育训练、知识管理等与提升知识力的活动上，也应设立绩效指针评估这些活动的成果。
由于知识力的提升对于研发作业的效能以及公司获利的影响更为间接，我们将它们归类为长期性的指针。
在短期营运KPI部份，我们是藉由流程分析的方法，建立研发作业日常营运的流程模型，并在每一个流程中，依据成本、时间、品质这三个管理目标，设立绩效指针，衡量研发作业日常营运的绩效。
中期策略计划KPI部份，我们是藉由“策略厘清Strategy Articulation”的方法，展开公司的策略计划、并将策略目标连结到各研发单位以及人员上，再运用Arthur Andersen建立KPI的方法，设立各个流程的策略计划KPI。