4、有些施工企业将中标工程视为直接分包的自留地。有的中标企业与招标人合同签订后，私自将主体和关键性工作转包于他人施工，从中牟取利润。在工程招标时，中标企业的 投标文件中就已经载明响应招标文件的要求，工程的主体与关键性工作不转包和非法分包，而中标企业私自转包于他人，不论其转包于谁，其资质如何，都是错误的。某二级建筑公司在一教工宿舍楼工程施工招标中中标，与招标人签订合同后，私下立即与三个公司分别签订了施工合同：与一个三级建筑公司签订了土建工程施工合同、与一个水电公司签订了水电工程施工合同、还与一个装璜公司签订了装璜施工合同。而自己没有一个项目经理参与施工，充当了皮包公司的角色。在施工过程中，双方配合不好相互攻击揭短，施工进程不一，延误了工期，暴露了很多问题。
三、原因
1、招标人对自身应有的权力认知较少。有些招标人严重缺乏对承包商的监督管理知识，特别是如何考核监理公司派驻监理员的工作情况；如何考核项目经理在位情况以及项目经理更换必须具有相应的资质等，他们不知道中标的项目经理原则上不允许更换，特殊情况下更换项目经理须严格把关，并履行法定的程序。
2、有些招标人意志不坚定。有的施工企业本身就不准备组织人员施工中标工程，因此千方百计施展技俩引诱招标人，惊受不了施工企业或项目经理言行套骗的招标人就放弃原则。
3、项目经理乱挂靠是工程转包和违法分包这一固疾难医的结症。有些地方对项目经理管理十分混乱，无序流动现象非常严重，极不严肃，主管部门出具的证明随意性太大，有的项目经理一个月不到更换4个公司投标；没有按照三年变动一次项目经理的要求进行常规管理，没有按规定即时更换项目经理证，或在原项目经理证上加盖有权部门的印鉴，以示合法流动。
4、相关监督管理部门配合不到位。招投标管理部门对招标后的项目管理不到位，没有检查中标单位的项目经理是否变更,工程有无转包和违法分包现象；发现问题即时与建筑管理部门沟通，共同尽早解决。