发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。
很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比，产品预研有以下特点：(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;(b)着眼公司未来发展和未来市场;(c)产品可能还没有明确的需求;(d)技术预研实现难度较大;(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出