性格内向的人会置之度外，这种失衡意味着在观点、经验和沟通方面有所损失。而且，在一个团队里，应该淡化自我的意识。没有团体的观念，就不可能形成实现团队业绩所需的行为，面临工作任务的团队需要围拢团队基本要素形成一整套的规范的行为。度量标准，具体表现在团队中个人的某个时段的工作成果、跟踪工作进度采用的度量方法和确定进度的里程碑。一个团队里，如果不能在工作成果或度量方法确定里程碑事件，为实现团体总目标时就无法分清责任。成果分配也是责任分担不可少的组成部分。劳动成果的分配，是责任承担的体现。在一个团队中，团队越关心团队共同的成就，分担的责任意识越强烈，对劳动成果分配均衡越看重。因此，作为一个团体，在团队目标确定后，成果分配的规则应尽快制定并出台，形成一种激励机制。
（二）工作角色应随着工程进度和本人的潜力动态调整
在目前项目管理模式下，从项目部到工区，在工作安排时，总是不由自主地为每个成员确定清晰、固定工作角色，一经角色定位，就一成不变。比如：测量的，一个项目接一个项目搞测量，没有考虑到其本人的潜力，没有充分发挥个人的主动性，造成个人的天赋或自学的新知识无法开发，也就没有尽其所能，造成资源极大浪费，同时也是造成人才流失原因之一。在一个公路工程建设市场竞争日趋激烈情况下，对于一个具有上千员工企业的团队或是一个小至工序施工的小团队，让团队真正受益和发展的是开发员工的技能潜力，调配和整合具有互补技能的成员组成一个能独挡一面的团队，而且他们的技能组合刚好可以适应团队的工作目标（这里“刚好”是个关键词，按照团队目标的需求，技能不多也不少）。不管团队是大还是小，其最大优势在于能以多种方式利用不同才干和技能组合。因此，动态调整工作角色和鼓励和支持成员一人多技，让成员在不同的工作岗位上，发挥自身的才华与已有技能，不但不会影响到团队目标的实现，而且重要的是所有的成员都有一个展现自我的工作平台。当然，工作角色动态调整与责任分担并无冲突之处，工作角色调整是为了更好实现团队总体目标，而责任分担针对工作岗位而言的。
（三）在一个成功的团队里，工作的技能比正式职称更重要
如果团队是根据层级制中的技术职称和职位分配工作任务，团队成员会很快意识到这一点，从而对彼此的工作缺乏责任感，因为他们认为这不是根据工作技术和个人才干做出的最佳分配。更为消极的做好是将艰苦工作分配给年轻队员承担，老队员充当监督角色。资格老、职位高的队员不承担实际工作往往对团队工作产生不利影响。责任分担需要团队成员相信大家在承担工作任务时是各尽所能，并承担同等数量的具体工作。事实上，根据个人发展的潜力分配工作内容，应该有助于每个成员学习新技能，提高现有技能水平，任何一个人看到自身提高成为现实，信心、承诺和责任分担意识也会随着提高。
（四）在各种方式沟通中，团队应该创造机会，使所有的成员参与讨论，不管资历、职位、工作和岗位的差别，对所有人的观点一视同仁
由观点本身，而不是观点来源，决定观点的重视程度。而且，鼓励人们发表的观点愈多，团队的基础知识也愈丰富；成员的责任分担也愈清晰。如果等级权力控制观点输入，不但缩小团体基础知识，同时也削弱了成员的责任分担意识，这也意味着意识从向于“单一领导制”。
（五）团队所有的成员，都应该参与团队具体工作
任何人都要承担一些较为困难或平凡的工作任务，都遵守团队行为规范的情况下，才体现彼此在分担责任。反之，团队任何一个人都有承担领导角色的义务，都有做出的决策的机会，只要有利于目标的实现。在单一领导制，优秀的领导不会从事具体工作，因为他们的能力主要在于授权他人承担