行动，明确认识到面临的困难和挑战、可能的解决方法。在总开工前或各工序开工前，各团队的目的、目标和机制方面面临的困难和挑战、可能的解决方法的选择越明确，团队工作就越可能有一个好的开端。此外，如果在管理过程中动态选用单一领导制和团体制，那么需要认真讨论这两种机制在互换过程中所带来的困难、挑战和相关问题。每次召开的会议，应以问题为主导。会议应该有明确的目的，以准备解决的问题为中心，避免漫无目的的讨论，需要展开讨论、对话，集思广益。
2．寻求有效的早期成果，增强团队成员的自信心。早期成果，有助于团队成员的积极性提高和主动性的发挥。例如：在一个路垫弃方中，路线周边的开发区需要大量的土方回填，团队可以根据土石方调配方案，最大限度利用弃方作为开发区的回填土方，增加团队的收入。这也是作为动力机制中处于核心地位的利益机制，它不但能激起团队成员的工作斗志，也能推动各种资源综合利用。
3．运用价值工程，达到技术方案和组织方案的优化。价值工程是以提高产品（或作业）价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。它表现为作为产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。在不少的专家、学者的著作中，运用价值工程，主要是在决策与设计阶段上运用，认为施工过程是按图施工，不必考虑运用价值工程这种先进的管理技术。其实不然，集思广益、优化施工组织方案，降低产生成本，减少期间费用是我们施工企业管理目标之一，也是价值工程运作的体现。达到某一产品所必需的功能，往往可以有几种途径和方案，不过有一种方案的成本为最少，这是毫无疑问的。在公路工程项目，不管是原材料生产、路基土石方、结构工程、桥梁工程也好，还是路面工程也好，都可以综合团队各成员的优秀施工方案，为降低建设成本服务。
4．成为一个学习型的团队，养成吸纳外部观点和新技术、新工艺的习惯。团队应该避免以自我为中心，只着眼于已经了解的东西，要努力寻求团队之外的相关意见，吸他人之所长，补己之所短。
5．培养共识，反对绝对意见一致。团队从一开始就要避免“完全一致”的误区。将所有非启发性分歧化为启发性分歧，融合、利用对立观点，相互理解各自立场，综合各种资源，做出选择。
四、实行责任分担，根据工作目标动态调整工作角色
责任要明确，这是一条正确的管理原则。不管是监督、管理还是执行方面的领导，还是团体内部的成员，都不会对此提出任何的异议，而且，都认识到实现团体目标个人承担并做出贡献的重要性。不过，当今的项目管理，是各种信息、人力等资源集成化，各种技术、组织、经济、管理等知识高度集中，不能单独依靠个人的努力和个人的技能便可实现，而是需要共同努力，携手合作，创造集体的工作成果。在团队机制中，为实现工作成果有三个特征：几个具有互补技能的人携手合作；随着工作的变动，变换领导角色；共同承担责任；因此，为实现工作成果的目标，需要多人合作，共同负责。在这个团队内部个人责任与团队责任分担的问题上，正确的态度是“两者皆取”。实现团队业绩不但需要责任分担，而且需要个人责任，在这两者中，只取其一的做法会妨碍团队目标的实现，这是团体机制最大特征之一，也是区别单一领导制的地方。在单一领导制中，强调的是依靠个人努力来实现工作成果。
（一）团体各成员养成责任分担习惯
一个团队在责任分担习惯养成需要注意行为、度量标准以及成果分配在三个方面。行为是成员之间沟通的桥梁，在一个团队里，个性太强的人将会控制整个讨论、对话和决策过程，变成先声夺人，严重者将会控制整个团队；而