、供应链系统有机融合
产品研发过程虽然有采购的部门的参与，但是如何让更多的供应商能参与到公司的研发阶段早期，成为研发关心问题，为此华为开始强调自身的数据库如何与供应商的数据库进行关联，尤其是在产品早期阶段能分享供应商的部件质量数据，是保证产品生命周期设计的关键。
华为的研发所走过的路，对我们中国企业有很大参考性，对于中国很多企业是一种鼓舞，开始有很多公司开始学习华为，学习他的研发成功经验，在学习的过程中，有一种不好的倾向，很多企业开始盲目的学习华为的经验。
具体来说，只要是华为的就要学，华为做过的IPD，更是很多企业研发管理的红宝书。
但是回过头看已过去的三年，从我们与这些公司接触的过程中发现，当初很多实践IPD的企业，很多当初他们认为一定能改变他们研发现状的IPD，在推动过程中，发现与他们的期望有较大的差据，有多家企业出现这样或哪样的问题，基本上都是无功而返。又回到了自己的老路上，这不仅令人深思?最后很多同行得出一个结论：“十家企业搞IPD，9家最后没有什么效果”
为什么会出现这样的结果，我们通过共性的思考，找出了这样几个关键原因，是在实施IPD后突出反映的：
1、认为IPD就是“研发流程”的重整，没有认识到产品重整”也是IPD不可或缺的“另一半”。或者即使认识到了，也不知道如何实施“产品重整”。
2、没有考虑到如果实施IPD，需要的是“职业化的工程师”，而不是只有个人技术能力的工程师。对如何培养“职业化的工程师”也缺乏有效的方法。
3、没有意识到“形成以技术为基础的，有明确职业分工的研发管理团队”是IPD成功实施的先决条件。
4、没有应用合适的研发IT工具，以提高效率，推动工作习惯和文化的养成。
中国的很多中小企业，与华为当时的状况有很多不同，如何建立一个适合自身发展的研发模式，通过大量的实践，我们认为，一定要结合企业的实际现状循序渐近的变化，以下几方面是重点：
1、需要认清企业自身的情况与华为当时的情况有什么不同?需要以一个什么样的节奏，从点至面的分步实施IPD?把握好实施IPD最适合的节奏。
就我们的成功咨询实践来看，很多成功企业会按照下面的节奏实施IPD：
(1)实施研发质量与可靠性工程。
这个阶段主要从技术层面，为实施“流程重整”打下坚实的基础，例如：研发技术评审、研发QA、器件选型、可靠性统计和分析等方面。
(2)实施研发内部的IPD。
这个阶段会涉及到研发内部的流程重整和组织结构的调整，在研发内部实施产品开发的并行工程。
(3)在整个公司实施IPD。
在以上2个阶段的基础上，进行公司“流程重整”和“产品重整”，打通端到端的业务流程，实现在技术平台的基础上进行产品开发。
2、 需要培养能够成功实施IPD的研发团队
首先，需要结合企业的当前情况，规划需要的职业化的技术和管理人员，并建立素质模型。例如：产品经理、系统工程师、开发组长、项目操作员、配置管理员和研发QA等。
其次，需要建立资源池管理机制(例如：系统工程师资源池)，从入池人员的甄选、培训、考核和任职情况都要进行有效的管理。
在以上2方面的基础上，开展IPD研发团队的培养工作。
研发管理工作能否做好，不仅关系到一个企业的兴衰，从更高的层面来看，更会影响一个民族的强盛，现今中国从各个层面都大大力倡导产品创新，在这个时候，我们来探讨研发管理最佳实践相信具有一定有更大的现实意义。