6 管理决策风险。
在管理模式上，对大型基施工程若采用联营和挂靠模式，放弃监督管理，就很可能导致工程失败，招致连带责任。
2.7 成本管理风险。
如：报价过低或费用估算失误、工程规模过大和内容过于复杂、技术难度大、当地基础设施落后、劳务队伍管理失控、材料涨价或供货延误等。成本管理一旦失控，常会给公司造成巨大经济损失。
2.8 合同责任风险。
一是违约，即不能执行承包合同或不能完全履行合同；二是故意或无意侵权，施工管理不力或偷工减料导致工程质量事故等；三是发生重大安全事故，导致严重经济责任和刑事责任的发生。
3、积极应对风险，顺利完成项目目标
3.1 认真开展风险识别。
风险管理首先要对施工中不确定因素进行分析，并按风险的大小或轻重缓急，将风险事件列成清单，有机分解到各个管理部门和管理岗位。特别是在工程款支付情况、施工图纸确认、征地拆迁、工程量变更、分供商选择、施工设备采购、施工质量安全、施工技术、市场环境等方面都应有明确的清单。
3.2 全面做好风险评估。
风险识别仅是从定性角度去了解和识别风险，要进一步把握风险，有待于对其进行深刻的分析，即风险估计和风险评价。
3.2.1 风险估计重在概率。
风险估计的内容包括风险事件发生的概率及可能发生的损失。一般而言，风险事件的概率分布应由历史资料确定，这样得到的即为客观概率。由于基础设施项目管理活动独特性很强，，有些新型项目，根本就没有可利用的数据，只能根据经验和知识来预测风险事件的概率或概率分布，这即为主观概率。在特定项目上，有效运用主观概率来进行风险评估，会起到更重要的作用。
3.2.2 风险评价重在务实。
风险评价就是对各项风险事件后果进行评价，并确定其严重程度顺序，应该采取什么样的应对措施，提出防止、减少、转移或消除风险的初步办法。施工单位应结合开展合同评审，深入细致地进行风险评价工作。
3.3 有效实施风险控制。
工程项目风险控制包括所有为避免或减少风险发生的可能性以及潜在损失而采取的各种措施。一般控制风险的策略和措施有：减轻、预防、转移、回避、自留和后备措施六种。
3.3.1 通过优化管理制度，切实建立风险控制机制。
企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础。一般而言，工程风险的发生除了不可抗力之外，主要原因还在于企业制度不健全、决策不科学、执行不到位造成的。因此，在基础设施项目施工过程中，必须建立明晰有效的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。同时设立合约、法律等风险监管部门，有的放矢地开展风险控制工作。
3.3.2 通过加强合约管理，真正从源头上控制风险。
工程中标后，要高度重视合同的签署和管理。特别需要重视的方面有：一是要在正式的合同文本中尽力改正或优化投标书中不合理的条款；二是对工程付款条款要仔细研究。特别是对于变更洽商工程量的支付，一定要在合同中给予明确。三是要高度重视征地拆迁条款。此项不可预见因素太多，对工程量的大小、拆迁的具体时间、拆迁的具体费用，都很难明确，因此在合同条款中就要明确建设单位的配合责任、提高征地拆迁的补尝额度等；四是严格掌控工期条款。当前大部分基础设施项目的工期，都比定额工项期提前了很多，而且对工期违约的赔偿数额定得很高，这就使许多项目最大的风险就在于工期管理。对此，施工单位必须最大限度地在工程变更、图纸深化、赶工费用等方面为自身谋取主动。
3.3.3 通过优化资源配置，有效降低和规避风险。
施工企业在工程管理过程中必须高度重视资本结构的优化配置，减少一切不利环节和不利因素对资本结构运营产生负面的风险和影响。这其中最主要的就是人