势及地价情况将严重影响该时期的置地决策。风险识别中主要强调置地风险、工程招标风险、合同管理风险和融资风险。建设阶段发生的风险更多是人为处置不当，属于可控风险。租售阶段主要风险有经济风险与内部决策与管理风险，项目如果无法及时租售则会导致财务危机。企业应当不断总结经验，认清各阶段项目风险发现规律，并采取相应的预防措施。
(4) 建立企业风险管理组织
在项目开发的四个阶段都存在风险，对项目风险的规避与控制需要相应风险管理机构来完成。企业必须建立相应的风险管理部门(如风险管理委员会等)，它专门对项目风险可能发生的环节和发展情况进行监督与控制。风险管理部门是项目风险管理的决策机构，负责制定风险管理方针、政策、总体战略与目标，对风险识别、风险评价、监测、控制、处置，研究制定风险管理激励约束机制和评价指标等，实行风险管理问责制。当然，从管理的角度看，应将风险控制在萌芽状态，这样才能切实减少企业损失。
为了能较好的发挥房地产项目风险管理组织的作用，开发商必须确定一定的风险管理组织结构和组织关系，使企业各部门协调工作，以实现风险管理目标。
目前我国的房地产企业对风险管理认识还不够充分，几乎没有风险管理组织形式和专业风险管理人员，风险管理远没有系统化和组织化，因而必须结合开发商的内外部环境建立相应的风险管理组织形式并配备一定的专兼职风险管理人员，包括风险经理和保险、索理赔等专兼职风险管理人员，负责开发项目风险的识别、衡量、防范和处理以及风险管理的绩效评价等，以规划、设计、实施和检查整个企业的风险管理工作。设立一个健全、权责分明的风险管理组织是房地产项目风险管理的组织保障。
(5) 建立信息资讯系统
信息资讯系统是进行科学的房地产项目可行性研究、项目决策和风险管理的基础。项目开发的风险贯穿四个阶段，而信息量的限制则使开发商在同各个利益相关者的博弈中无法作出准确的判断。
企业的风险管理决策也需通过信息资讯系统传达到各风险管理人员和相关工作人员。通过信息资讯系统，房地产开发商的风险管理人员可以及时收集有关风险信息，及时掌握国内外政治、经济、社会以及房地产市场等的变化动态，分析、预测市场未来的变化趋势，并迅速地反馈信息以利于决策者进行各种决策。建立一个信息流畅、遍布整个企业的信息资讯系统是房地产项目风险管理的基础。
(6) 认真研究项目利益相关者化竞争为合作
房地产项目开发涉及竞争对手、银行、顾客、承包商、经纪公司、政府等，一个项目成功的最佳结局是大家的共同成功，研究每个利益相关者的需求，在博弈中寻求合作，找到利益的共同点，是从事房地产项目风险管理的最高境界。房地产市场的繁荣有序，所有的项目开发在合理的项目定位中，开发商取得利润，银行取得利息，承包商取得劳务报酬，顾客满足房屋需求，经纪公司取得服务报酬。实现共赢是项目开发的理想目标。任何仅从某方利益出发不顾他人利益的做法势必使得项目陷入风险之中，使博弈双方陷入“囚徒困境”。
(7) 建立风险管理绩效评价体系
风险管理过程中需要采取各种方案进行风险控制，为实现对方案的评估，可以建立房地产项目风险管理绩效评价指标体系，评价体系包括包括绩效评价指标、评价标准和评价方法。评价指标包括结果指标和行为指标两类，相应的评价标准分为结果标准和行为标准两个方面，分为优良、中和差三个等级，能较科学地评价风险管理方案的优劣。
(8) 加强风险管理培训
强化全员风险意识，房地产企业员工的行为不当是构成开发项目的一个重要风险因素，因此要减轻与