的精力是有限的，企业的资源也是有限的，所以，在上信息化系统之前，首先要考虑的是当前阶段，那些迫切需要解决的，影响企业发展的管理问题。另外，在考虑系统要求时，也要充分考虑到企业现有资源情况，完美的系统未必就是企业实用的系统，而追求完美的这种现象常常会出现在用户对系统的要求上，当然，这也是正常心理现象。而这种心理现象往往很容易使用户和供应商在一些细节上花费了太多的精力，并且使系统不断扩大化，这也是造成项目失败很重要的原因。
追求完美是正确的态度，但在实现上不能急于求成，需要通过持续地阶段性改进才能逐步达到理想状态。微软的Office系统达到如此境界也不是一两年就能做到的，是经过阶段性持续发展和完善才达到今天的地步。
所以，务实的界定好当前系统能够实现的边界范围是使项目成功非常有效的做法。将系统功能，与外界的接口定义好，能有效的区分彼此的权责，并能对系统实施时间、难度做到量化处理，便于整体实施成功。
2.4 请行业专家参与
企业管理问题，并不是靠信息化系统来解决的，因为管理是为了企业的经营目标，而不是为了管理而管理，信息化系统是实现一种管理思想的工具，正确的管理目标和管理思路的引导，才能做出满足企业真正管理要求的信息系统。
在不断的同公司、软硬件厂商、咨询公司的交流过程中我们也认识到，企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程，更是一个复杂的系统工程，势必涉及到企业生产经营的方方面面，因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致“得不偿失、事与愿违”的结果出现。事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识到和理解上述道理。
管理信息化系统的建设，如果能够有行业专家参与，则项目成功的可能性就更大，因为管理信息化系统的建设，技术不是主要的问题，业务管理模式才是最重要的。
目前市面上有很多咨询公司，他们具备计算机知识，同时了解管理模式，更为重要的是，他们有着丰富的行业实施经验。这样的专家，属于复合型人才，通过他们的专业知识和多年积累下来的实施经验，能够避免走弯路，有效地借鉴其他企业实施成功经验，从而避免犯一般企业实施过程中常见的错误。
2.5 科学的项目管理方法
因为信息化建设项目，需要调动的资源很多，并且涉及到各方面的问题，有人员的问题、有技术的问题、还有业务管理的问题，还有沟通和协调问题，如何能够保证项目的成功实施，确实需要一套行之有效的科学的项目管理方法。
项目管理是保障项目按时按质按量完成的重要手段。项目管理要以人为核心，围绕项目的实施目标和投入的资源，均衡需求和投入两方面的要求，以合理制定目标、安排人员并按计划完成项目为目标。
在项目管理中，参与项目的人员是管理的重要对象。因此，选择符合要求的人员、对人员素质的培养和技能的培训以及最大化发挥人员的能动性，也是项目管理中需要考虑的重点。
3. 总体实施策略
通过上面的分析，针对国内信息化建设的环境和特点，结合公司公司的实际情况，我们提出了信息化建设项目的实施方案：启动一把手工程，提高管理层和员工的重视程度，同时利用管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法。考虑到公司公司企业信息化项目属于全国性项目，涉及面比较广，采
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