果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
(三)动态控制及目标管理
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。
(四)开源与节流相结合
降低项目成本，需要增加收入，又要节约支出。因此，在成本控制中，应当坚持开源与节流相结合的原则。要求做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，进行实际成本与预算收入的对比分析，以便掌握成本节超的原因，纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。
(五)责权利相结合
在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
三、施工前的成本控制
(一)投标报价阶段
1.招标文件
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，查找业主招标文件的错误、漏洞，为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方赢利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2.工程预算成本
投标工程成本的预测，通常是根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费。在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等，求得承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
(二)中标后开工前的成本控制
开工前，项目经理部要认真研究招标文件、投标答疑及合同等资料。了解本工程的实际条件与以往施工的项目不同之处，有针对性地做好施工预算，为编制目标成本提供依据。
1.目标责任成本
目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工过程中，采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内，不得突破。
2.施工期间的索赔工作
目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、不明、不详、不符合实