时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。
二是甲供材不能对工程的进度造成影响。建设单位尤其要注意甲供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。这里采购部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。
三，工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。建设单位不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样，施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工，这也必须有严格的管理体系和管理水平作保障，要做到也实属不易。所以，通常的情况是施工单位由于管理不善拖延工期，建设单位可能就会动用经济手段来制约，这时施工单位就以工程款不到未来反击，造成你拿着我的把柄，我也捏着你的要害的状态，最终的结果就是施工单位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能听之任之，不了了之，施工进度计划成了一纸空文。
再者，专业分包的选择应充分做好计划，不能由此影响工程的进展。专业分包主要包括：玻璃幕墙，电梯，室内精装，中央吸尘，消防报警，弱电等等，由于这些专业分包的作业内容既包含设计，又包含施工，有的还包含供货，因而选择周期会较长，也很难控制。所以建设单位应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划，使之与施工进度计划相吻合。
在项目施工的过程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干预，施工单位组织不利等，实际的施工进度可能会滞后于计划进度，因此，建设单位要不断地将实际进度同计划进度相对比，以发现滞后的程度及将会造成的影响，这样可以及时采取措施弥补和挽救。
这方面，很多同行会觉得领会容易，但实施起来难以实现。笔者曾用过Microsoft Project这一办公软件来进行进度的控制和管理，这一软件就能实现计划进度同实际进度的对比，在进度计划的文件中输入实际进度，文件就可自动推算出将可能滞后的工期，非常简易也非常明显。有兴趣的同行可以一试。
房地产项目实施进度的管控贯穿了项目的整个开发过程，全国过程的管控对建设单位提出了较高的要求。这方面，项目的策划，设计，报审报建，招投标，采购，施工，销售等等过程的监督管控都是工作的重点，都不能忽视。很多房地产公司仅仅关注施工进度计划而忽视其它阶段的进度控制，其实这是不全面的。
进度管控同样也是成本管控，进度控制得好，就能保证整个项目的资金计划，销售计划按照预期实施。进度管控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑在很大程度上加大了项目的隐性成本，得不偿失。
综上，项目实施进度管控是房地产企业项目实施全过程中一项的重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目的进度管控也是一种典型的“计划管控”，即预先设定目标，分解目标，不断修正，并以此为依据严格按照实施。
注：[1]本文所说的“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打那指那”的可行性研究。