快。国际工程，如果我们不清楚业主管理的方法和要求，依靠国内经验估算工期，配置施工机具和劳动力，这样编制的施工计划不切合实际，工期估算不合理，无法实施。
进度控制差异国际EPC工程要求承包商在限定的时间内按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同时进行，相互之间互为条件，互相影响，任何一个接口协调出现问题都会影响整个项目的顺利开展，所以项目管理集成化很高，既要宏观而且要微观地精心安排EPC各项工作部署，才能保证项目顺利开展。
国内工程项目一般不进行EPC模式工程招标，而是按照EPC分阶段分别进行项目招标。国内项目设计和采购工作的进度控制一般不存在太大困难，进度控制相对复杂的是工程施工阶段。国内业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠承包合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商，减轻业主层次进度管理难度。现在国内建筑施工单位较多，承揽项目竞争激烈，业主为了确保承包商具有足够的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解为更小的合同包，比如新建铁路项目可以分为土建n个标段、铺轨n个标段、通信信号n个标段等；在招标中明确投标单位的资质，通过这种方法，确保承包商具有足够的施工能力。施工单位也可以把承包的工程转包给其它分包单位，增强自己的施工能力，同时减轻项目管理难度。
国内的这种管理模式，以至于一谈到进度计划管理，多认为只需在施工阶段考虑，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响，目前几乎没有企业编制过EPC详细控制计划，造成国内企业EPC进度计划管理能力较弱。事实证明，国内实力雄厚的大企业并不一定是国际工程管理中的佼佼者，也不一定能够适应国外的管理模式。
综上分析，国际EPC工程项目比国内工程项目的进度管理新增了很多困难，承包商首先要了解项目所在国的具体政治经济外界状况，当地劳力的工作效率，业主及业主工程师的配合力度；充分考虑各专业间的接口协调，合理估算EPC各项关键工作的工期，确定合理的开始完工时间，对各项工作配备适当的人员和设备资源；满足管理商管理要求的情况下编制细致严谨的EPC协调进度计划，制定严肃的计划管理执行制度，使各个部门严格按照计划协同工作，形成有机的整体，这样才能保证EPC各项工作顺利进行，项目才能按合同工期顺利竣工。
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