p; 1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、挪料严重、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。
2、由于客户订单变化大，制造过程替代料频繁造成工程差异大；
3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。
4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入费效比，使得用量差异普遍增大。
在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，我们与企业项目组一起，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，形成了一套新的成本控制规程。众所周知，制定一套体系并不难，难的是执行，在老板的强力推动下，这一套成本管理的体系较好地得到了贯彻落实，经过试行一月后，大家对实施效果相当满意，与实施前相比，各项成本指标都有明显的改善，这一点得到了老板的高度评价。
成本预测
在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。经过我们与企业达成一致成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。
成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本模拟功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。
另一方面，我们通过ERP系统模拟现有产品的成本要素数量或金额变化后的成本变化情况，特别在一些基础原材料变化较大的情况下，如油料近年来价格一直不断上升，企业需要建立一个油价涨落模拟产品成本变化机制，通过反复模拟试算，我们终于找到优化参数配置，通过ERP建立起油价涨跌产品成本变化模型，为企业的精细化成本管理提供了科学决策的方法。
在完成上述工作后，企业并没有浅尝辄止，进一步提出了建立成本计划体系。在这个体系里明确了各个业务单元、各业务部门在年度、季度、月度的成本考核指标，并将这些指标分解到各车间、班组、机台、个人形成一套完整的成本考核指标体系，同样是分解到月度、季度和年度进行考核，并建立了相应激励机制。
值得注意的是，成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由咨询顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，很可能导致灾难性后果；而完全依靠外来咨询顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。
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