合航天复杂巨系统工程特点、多层级管理的WBS编制原则、方法及成形WBS的多种可利用性进行了重新清理，并从型号研制全生命周期中各阶段的准确定义与划分、编制方法的选择、层级结构的设置、工作接口关系的确定、标准与术语的统一等几个方面入手，在全院范围内开展型号项目WBS重构工作。目前，一院已编制完成具有代表性的某型号全生命周期WBS六万余条、某型号研制及应用发射WBS五万余条、某型号批生产WBS近万条,这些型号的WBS精细编制赋予了项目管理理论实质性内容。
基于全要素、模块化思考，一院建立了30余个标准模块，重新修订了型号项目WBS编制实施细则，并以此为基础全面启动了所有型号项目的WBS编制及修订维护工作。
明确建设项目管理信息系统目标，为项目管理有效运行提供科学平台。
为了适应以项目管理理论为基础的型号管理模式的变革，一院紧抓型号计划管理这一核心业务，依托AVIDM平台，逐步实现计划管理的扁平化、高效化，提高单型号计划调度、多型号综合平衡方面的能力，提高对各厂所、配套单位等各分承制单位的研制过程监控和协调能力，通过与数字化设计系统及院管理信息系统之间的协同，实现信息共享，资源配置优化，工作效率提高。
一院通过项目管理信息系统的建设和应用，打造数字化管理平台，实现科研项目管理的闭环控制，最终确保项目管理从经验智慧型向科学精细型跨越转变。
项目管理信息系统的科学建设
博采众长，开展信息化建设调研工作。一院在项目管理信息系统建设的启动阶段带着问题展开了针对性调研工作，为一院项目管理信息系统的科学构架奠定了基础。
组织保障到位，工作方法合理有效。以项目管理的方法推进项目管理信息系统建设工作，在系统建设过程中院长亲自颁发责任令，要求主管型号科研生产的副院长牵头，本部型号管理业务部门、信息化部门及总体部作为支撑，成立项目管理信息化建设核心组，厂所计划主管领导及计划主管业务部门相对应成立本单位的核心实施机构，保证各项工作的有效落实；信息化核心组与软件开发人员紧密结合，共同探讨软件需求及开发过程中的技术细节，为系统的实用性、合理性提供了保障。
一院项目管理信息化建设核心组于2005年3月成立后，坚持每周例会制度，反馈工作动态、商定工作计划、协调解决过程中出现的问题，实现了系统开发实施过程中各项工作的闭环落实，也为一院其他项目工作的开展提供了可借鉴的模式。
全面培训，强化手段的掌握与应用。项目管理信息系统的实施带来项目管理手段一次质的飞跃。科学的管理手段需要一个了解、掌握、熟练应用的过程，这个过程中工作方式与相关知识的培训显得尤为重要。为此，一院开展全院范围内的培训工作，培训的广度与深度都达到了前所未有的程度。
项目管理信息系统建设的稳步推进。一院在以项目管理信息系统建设为核心的项目管理构建过程中，坚持理论应用与工程实践相结合、系统实施与制度规范相匹配，以价值链为切入点，在设计、工艺、计划管理、综合管理等多个业务范畴对178个流程进行了工作接口再梳理与工作信息流再规范。其中计划管理流程作为核心内容，一院对其进行了信息化基础上的全面优化。
在项目管理信息系统一期开发与应用阶段，一院通过制定《型号项目WBS分解要求》、《产品结构树构建及编码规则》、《型号计划编制规范》、《AVIDM计划管理规范》，使系统实施得到有效的制度保障。
在系统实施过程中，一院坚持重点突破、试点先行、全线跟进，适时推广的指导思想，从院本部与总体部的试点应用到全面推广，使平稳过渡的系统成为全院范围内高效的计划管理工具。同时，一院项目管理信息化建设核心组紧密跟踪系统应用效果、快速
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