系统提供的项目实际成本和项目预算成本的对比，可以明确项目的盈亏和项目成本管理责任，可以作为项目部业绩评价的核心指标。
2、工程项目成本管理由财务职能成为业务管理核心职能
传统管理模式下，工程企业项目成本管理集中在财务部或者预算部的单个部门，成本管理职能定位在：预算项目成本，并在项目结束后对项目实际成本进行审计、分析。实际施工过程中，工程项目的实际成本无论是项目整体还是具体的工程分项，都会和预算成本目标发生偏差。在传统管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和数据快速处理能力，工程企业总部和项目管理人员都难以及时发现成本偏差，从而做出相应的决策。只有等到项目结束，由财务审计部门主导的项目审计才能够明确项目的实际成本以及与项目成本预算目标的偏差。所以，传统的多数工程企业的成本管理是由财务部进行分析上报的，工程企业竞争核心成本的管理实际是财务职能管理工作之一，而工程企业管理的业务管理部门反而由于缺少及时有效地信息，从而对业务成本管控能力严重不足。
在实现工程管理信息化后，由于采用了动态项目成本预算，工程企业对项目的成本管理脱离财务职能管理，成为工程企业所有业务部门的管理核心，成为能够带来真是效益的成本管理模式。工程企业对项目成本的分解指标体系，也从原来的专业财务会计系统，进入了工程企业业务管理的管理会计体系；成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据，从财务部走向各相关业务部门，满足以总经理为中心的业务管理者需求，支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，由于可以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息，工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上，增加了项目施工过程中，各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导，可以有效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。
3、动态预决算改变对项目部业务控制方式
（1）企业总部对项目部的业务控制方式由审批改为监控；
由于传统管理模式下，工程企业对远方项目部的业务监控存在难度，从而为对项目部的权限给与限制，通过对各项业务的审批控制项目部成本和业务风险。
在工程管理信息化后，项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，企业总部的业务管理部门对项目部的业务过程信息可以很方便的看到，使企业业务管理部门对项目部业务管理监督、控制到位有效。在这种管理方式下，无论项目部管理者还是企业管理者互信增强，都对项目部存在的风险一目了然，能够防微杜渐，企业业务管理部门不需要对项目部进行审批性的风险管控，并且可以根据项目的业务进展情况，及时给与业务指导和调整。
工程企业实现管理信息化后，由于对项目部业务管控的清晰、及时，工程企业可以把大承包方式管理的项目改为动态预算管理的激励模式，可以下放更多的权力的到项目部，随着财务、业务（材料、机械、分包）等决策权力下放，项目部管理自主性、经营灵活性得到提高，整体提高了项目决策效率和盈利能力。
（2）企业总部对项目部的资金管理模式由人员监督改为程序监控。
财务是业务控制的中枢，是企业的管控重点，也是企业风险多发地带。传统区域性工程企业对项目部的财务管理采取放到总企业集中管控的方式，跨区域性的工程企业对项目的财务管理，采用财务人员由企业委派、直接向总企业财务审计部门负责的方式运行。在实际运行中，由于项目部财务部又归属项目部领导，处理的
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