池集中在一个整合的数据库中，可以减少潜在的冗余和资源限制。许多PMO所使用的PPM(Project portfolio management)应用软件都是非常优秀的知识库。整合信息和与其相关的工作过程，是创建集成的IT管理（IIM）基础的第一步。
为主要的规划和活动建立标准化的方法论。PMO当前的任务是将项目管理方法论标准化。项目管理中的一些子方法，例如需求管理和质量保证，正在日益成为PMO的标准的一部分。在PMO中，业务分析人员和质量保证工程师有时会存在着一定的关系。将这种关系扩展到开发和操作支持的过程管理人员之间，将会确保在交付新项目和规划时有更好的协调，它也将会在那些领域中对当前实践的质量提供更好的可视性。
在组织中贯彻任何事情其实都是一个项目并要一定产生价值。Forrester最近从一个在大型公共组织任职的助理CIO处了解情况，这个组织正准备建立自己的OCIO。这个组织的目标是要提供一种组织机构，该组织提供一种由合适的人开发和执行的强大的、相关联的框架。该组织感到，虽然建立一个没有官僚作风，高效率的组织机构存在着风险，但是在管理需求和交付方面获得良好的透明度是非常值得的。关键是在各个环节中采用的过程必须能为组织带来明显的价值。
这种新框架的一个重要组成部分是这样的一个认识，即所有事情从本质上都是一个项目—并不是组织做的每件事情都需要同样的严格程度，而是每件事都有适合于工作需求范围的过程级别。重点在于需求管理。每个需求将通过一定的过程来实施，包括评估，排序，和分配工作。按这种方式，所有类型的工作需求，从小型的任务分配到主要的程序，都会有适当级别的细节说明来跟踪。
工作过程和方法论的开发和管理被整合到该框架中，不仅为IT提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性。考虑到评估实践标准的实用的标准化情况，工作需求被整合倒一个单一的入口点，这也可以帮助剔除那些没有足够交付价值的需求。把PMO放在OCIO中，可以促进IT的众多过程的一致性，经过项目的启动和战略规划等的工作，可以更好发挥与业务部门建立的牢固关系。这样，组织可为OCIO提供更多的支持。OCIO然后应该建立必要的可视性更好地管理潜在的限制，这些限制可能会危及按时交付，同时OCIO还要努力持续的过程改进。
在发展中不失PMO的专业性
在PMO向OCIO转变过程中，企业必须坚决保持PMO核心竞争力的完整。不能成为所有工作和过程开发的堆积场。关键是作为项目管理的焦点应保证OCIO中PMO的不受干扰，同时加强其它过程管理改进工作中的纪律性。在OCIO中，PMO将：
继续是扩展的卓越中心。当PMO的工作触及到组织的更多部门时，它必须将项目管理工作交给单独的组织，这样使得监控执行国臣共和质量将同等重要。因此，PMO作为中心实体需要为各种类型的IT工作过程设计集成点。
项目管理过程和项目组合分析的直接责任。PMO必须保持其传统的工作重点，即在交付和过程管理两方面的项目管理，并且必须持续监控项目情况来确保交付的项目遵循并支持IT计划。PMO可以并且应该参与到如何开发其它的方法论（例如应用和软件的生命周期）的工作中去，使之与项目管理建立更紧密的集成。这里与维护和操作支持也存在一定的关系，可以改进报告和资源分配实践，但是这些实践的所有权应当仍然属于他们各自的组织。
为PPM应用保留管理职责。PMO依然管理着这些类型的应用，包括标准化项目管理，资源分配，和项目报告等，但是PPM应用包含了许多有益于组织的特性，除此之外还有项目交付。具有单一工作需求入口点可以增加需求管理的有效性。按角色，技