接下来，我们不是讨论具体工具和细节，而是关注时间管理的一个重要前提准备与三个关键问题。实际上，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，复杂的工具只会让人们在短暂的使用之后放弃。瓶颈管理的提出者高德拉特对所有复杂的解决方案都心存怀疑：“复杂的解决方法是行不通的。”只有直达问题核心，也就是聚焦于关键问题，才能进行有效的时间管理。
时间管理的一个重要准备任务是“了解你的时间是怎么花掉的”。为什么要这样做不需解释，但它可能会被认为是一个非常简单的任务，认为简单回想一下就可以了。需要强调它的原因正在于此，对于这个问题，我们的“想象”和“现实”常常有很大的差异，甚至完全不同。
管理大师彼得。德鲁克曾经描述他所做的研究：他请管理者将自己怎样使用时间的情况写下来，又请人记录这些管理者是如何使用时间的。一个公司董事长很确定地告诉研究者，根据他的感觉，他的时间分三个部分，分别用在公司高级管理人员、重要客户、地区社会活动上。历时6周的实际记录结果是，他把大部分时间用在调度工作上了，随时了解他所认识的客户的订货情况，还为他们的订货打电话给工厂。他开始无法相信这些记录，但在很多次看到类似记录之后，他相信，“关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。”
记录你的时间是怎么花掉的，是时间管理的开始，但它绝不是一次性的任务，在整个时间管理过程中，我们可能需要不断地重新记录，以便了解最新的时间使用情况，譬如一个月专门挑一天来记录当天的时间使用情况。按照某些时间管理工具的要求，有的人能够坚持每天以15分钟为间隔记录时间使用情况，这有它的益处，但是，这样做或许花了太多时间在“磨刀”上了，过于频繁记录的时间表也会让人感到巨大的压力，带来负面影响。
什么事是必须做的？这是时间管理的第一个关键问题。时间管理的错误做法基本上都可以归结为，把时间花在那些不是必须做的事情之上。对组织来说，最重要的是要让员工知道什么是重要的、必须做的任务，也就是说，什么是用来衡量他们绩效的标准。对个人来说，这个问题可解释为“我能够为组织做出什么贡献？”
找出最重要的一件事，然后去做。有个比较接近的通俗化说法是，“重要的事先做”（First Thing First）。在今年7月份的《哈佛商业评论》上，德鲁克在最新的一篇文章以他96年的丰富经历非常肯定地说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。”
始终做重要的事还在于，它可以让我们避免掉进“嗜急成瘾”的陷阱。我们的事情可以分为紧急的与不紧急的、重要的与不重要的，以“轻－重”、“缓－急”两个维度区分，我们把事情分为四个类别，可以把我们面临的事情分成四个象限：重要且紧急；重要不紧急；不重要紧急；不重要不紧急。
许多时候，迫于压力，我们常常把紧急的事情放在第一位，虽然我们知道那些“重要但不紧急”的事有着深远影响，那些重要且紧急的事常常正是因为我们在它们不紧急时没有做。刚开始，我们仍然知道重视事情的重要程度，先做那些“紧急且重要的”，但慢慢地，习惯了这种紧急状态之后，我们常不由自主地喜欢上“到处救火”的感觉，转而去做那些“紧急但不重要的事”了。
如何看待他人？时间管理的第二个关键问题是关于“人”的。许多时间管理方法教管理者学会授权，让别人去分担你的事情。实际上，在时间管理中，许多人倾向于把别人当成自己提高效率多做事的资源——或者障碍、干扰者。它带来的问题就是，我们倾向于控制他人，让他们按照我们的要求做事，或者让他们不要妨碍我们做事，可惜，他人是控制不了的，这种方式无法真正起作用。我们应该更关注与别人一起工作带来的
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