少？
是与非的判断做好了，接下来就是解决多与少的问题了。 在解决花多花少的问题上，企业需要秉承前面得出的“适用、好用、耐用”的标准，认真评估自身需要，许多企业就是由于企业盲目追求不切实际的标准，比如技术先进，理念超前，功能完善，反而忽略了企业在现阶段的真实需要，导致高价采购回来的系统“大材小用”，许多功能用不上，许多资源被闲置，造成IT投入的极大浪费。
当然，IT成本的控制不等于一味的省钱。就像采购成本一样，除了价格，还有质量、交货能力这些其他因素影响整体的采购成本，IT项目的建设成本也要同时考虑这些因素的影响。企业不能为了压低价格而逼着软件供应商降低服务品质，更不能为了压缩人员支出而影响工期进度，这些都会造成企业在金钱之外的成本损失，有时甚至会得不偿失。 正如帕累托原理所讲，一个项目有大约80%的成本投入到了20%的活动上，想要有效的降低成本，就必须在那20%和80% 之间做出取舍，达到一个最合理的平衡，才能使成本得到控制和降低。因此，在IT系统的选择上，企业既不能盲目追求一步到位，也不能为求稳妥固步自封，而是要在二者之间，寻求一个恰当的平衡点。
问题三：如何花好？
花一样的钱，得不一样的“果”。
IT成本是可以用具体的数字来衡量的，然而项目的实施效果，却因为项目的千差万别而变得难以衡量。不同的项目经理对资源有不同的使用偏好，不同的项目团队对项目有不同的完成习惯，而这些不同之处，很可能就是“花费一样，但效果不同”的根源。
对企业来说，作为合同的甲方，应当从自身的特点出发，恰当的选择IT项目的合同种类，利用不同的合同规定，敦促乙方自觉的降低项目成本，节约资金投入。比如，在需求明确、工期可控的前提下，可以采用费用偿还合同的形式，用实际费用+酬金的方式降低项目的成本；在需求不定、范围不清的情况下，用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。
对于项目经理来说，作为团队的领导者，应当适度的利用绩效奖金的刺激，来激励项目组成员不断的提高积极性，提升项目的质量水平，加强团队成员的合作，使项目取得一个良好的实施效果。
好钢用在刀刃上，如何把有限的项目资金花在最需要的地方，利用有限的资源获得最大的回报，考验的是企业和项目经理的智慧和气魄。
降低运行成本
系统建设在初期阶段的投入比较集中，显得数额庞大，因而吸引了企业更多的关注，不断想方设法降低这笔投入，而对于系统投入运行之后的运维费用，企业却远没有对初期投入的那般关切。
IT系统的特点决定了信息化建设绝不是一锤子买卖，系统上线之后，还要定期对软硬件进行维护，为新进的用户提供培训，根据业务发展调整系统的功能，等等。这些工作都是保证IT系统正常运行而必需的投入，也是IT成本的组成部分，但是往往因为运维费用的分散、小额、多量的特点，反而不为企业所重视。
其实，IT运维因难见巧。种种原因造成了IT系统让人又爱又恨的局面，爱的是，系统上马了，确实明显提高了工作效率和管理水平，恨的是，一旦系统出现问题，想要快速准确的排除故障，还真是不容易。而一旦业务部门想要改点什么，更是难上加难，哪怕一个小小的打印格式，也得找软件供应商的工程师来调整，花费高昂不说，还得整个系统停工来升级，耽误了正常生产，若是升级过程中遇到点什么意外和麻烦，耽误的时间就会更多。
所以，细水长流的运维成本，也是企业在控制和降低IT成本时，必须要关注的内容之一。
但愿危机之下，企业能够在保证信息化建设的效果的同时，有效的控制IT成本上升，压缩IT资本投入，更好的利用IT带来的便捷和竞争力提升，为冬去春来时的发力做好准备。