sociates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。现在来分析一下：丰田的企业文化以及其人员管理体系，是如何促进质量管理体系的。
丰田的关键成功经验
·丰田生产体系的设计目的是“暴露问题”，只是达到结果的一种手段，而非结果本身。
·丰田的人员体系拥有一个“价值流”，目的是为企业中的每一名员工增值。
·丰田的每个成员都充分理解并努力实现“长期繁荣共同富裕”的企业目标。
·解决问题是企业组织的中心，每个人都敢于承认工作中出现的问题与困难。
·见多识广的企业领导人员与日常管理体系全力支持员工解决问题，克服困难。
·人力资源管理体系既支持产品价值流，也支持人员价值流。
丰田的公仆式领导文化
“如果你站在那里查看工人，那么一定要为他们做点什么。如果你做了，工人们就会想，‘他在观察我们，但是他有些不错的点子。’这样一来，以后工人们就会希望获得你的帮助。最后，他们会主动告诉你工作中出现问题的原因，并请求你想出改进的方法。
“如果工人们觉得，‘看，他又站在那里了。他一定有的是闲空，却从来不帮我们做任何事。’这样可就没人对你反映问题了。”
这段话是丰田生产体系的创造者大野耐一（Taiichi Ohno）说的。这段话充分说明了丰田公司中的“公仆化领导”。领导的职位越高，他们掌握的实权就越小，也就必须越发努力地为工人提供支持。
丰田的经理人员专注于“流程维护”，而不是给员工挑错。每一个流程都有一套固定的规则，经理人员就是要保证这些规程的先进性以及可操作性。对于任何意外情况的出现，他们都应该把精力集中在解决问题之上，而不是找出承担责任的人员。
丰田公司的领导原则都是一代代口耳相传的。丰田公司的所有领导者都把这些原则牢记于心。主要内容包括如下几条：
·“只有团队成员才是专家。”
·“关注问题，而不是责任人。”
·“只要人们能够学到教训，犯错误并不要紧。”
·“要关心造汽车的人。”
·“你是为你的团队伙伴而工作。”
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