访问，也不能在销售点进行信息整合。Golden因此提议对AS/400进行现代化升级，让它可以使用网络语言。
PMO的建立基本上变成了所谓的敏捷架构倡议，它主张将基础设施中的每一部分都进行替代或升级，从负责保险等级评定的后端政策管理系统到政策的发行和公布。IT部门开始以SharePoint 2007为门户，创建了新的数据中心，添加了数据库存和数据建模产品，还安装了Clarity系统，用它进行财务和资产组合以及项目管理。规范的技术平台也为收益铺平了道路，帮助该公司从5500万美元的资产规模成长到1.35亿美元。
“我们确实对业务进行了彻底改造”，Golden说。起初许多管理上的改变都是由Golden带领的——“我花了大量的时间来培养他们”，他说，“但是营业单位和人力资源部门很快就建立了合作伙伴关系，这也使许多人参与到了新的流程当中。”
在IT方面花250万到300万美元对于Allstates公司或是革新者来说或许并不多，但是对于Insurance House公司来说这项投资是很庞大的，Golden说。甚至大到可以改变本行业对IT部门的态度。在过去，营业单位会去开一个秘密的战略会议，回来时给IT部门一个清单，上面列着他们所需要做的事情。“现在你要让那些技术人员来做战略会议的主角”，Golden说。
作为CA公司新任命的“IT管理传播负责人”，Steve Romero被聘为一个“产品预测”专家，来促进技术的更新流程。他表示，这种由PMO到PPM软件的彻底转变在Insurance House公司是不寻常的。但是这给那些希望将业务更多地纳入项目管理中来的CIO们提供了一些可用的方针。
“你需要找到速赢的手段，尽快证明它的价值所在。它可以作为培养其它管理机制的种子”，Romero说。
大多数PMO都诞生在IT部门，Romero说，这不是因为他们是属于那里，实际上是对领导给他们布置大量工作的反应。“这是自我保护问题”，他说，“我热切地期望，各公司企业可以迅速认识到PMO的设立是一个企业业务流程，而不是一个IT进程。”
Romero说，通过引用Information Systems Audit和Control Association这个IT管理协会最新的调查数据，可以发现这些事还是有据可循的。这些数据显示，有43%的组织会在IT项目实施前就让其夭折，因为业务需求发生了变化或者是项目本身所提供的与承诺不符。这样的结果被一些人视为坏消息，但在Romero看来这却是一个好兆头，因为这说明这些公司已形成一定的项目优劣鉴别机制。
负责Cambridge Forrester Research公司项目和资产组合管理的分析师Lewis Cardin说，最近有一份报告说项目和资产组合管理的价值所在是它可以“提供一个持续的‘回馈环路流程’”，IT管理也可以从中吸取经验，优先满足那些与科技相关的需求，与项目经费管理者合作，利用其资金和人力来实现预期的效果。他把CA和Planview公司视为这个领域的先驱。
Cardin说，市场上PPM的使用人数越来越多，业务执行过程中也越来越多的采用了PPM，最近不断增长的PPM审批量、以及采用PPM工具的组织所公布的大量积极成果可以为其证明，这都显示了目前大家对这种综合规划和执行手段的需求。
PPM工具对于企业来说是很重要的，尤其是那些处于低谷中的企业，因为工作中对技术的需求超过了他们本身的能力。“同时，企业需要对他们技术资金管理中不断增长的复杂矛盾做出处理，也要对人们对于高透明度的要求做出积极回应——现代管理的本质就是关于这些问题”，Cardin说。
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