项目管理组织PMO

2008/8/25 8:55:31 | 6937次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

事项：
　　* 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
　　* 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。
　　* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。
　　* 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而　　不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
　　* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。
　　* 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。
　　* 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。
　　* 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。
　　* 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。
　　在实施PMO时，上述事项是大家必需关注的。另外还有一些可能会导致运作失败的内容，也不容忽视。下面我列举一些PMO实施失败的公司的经验，供大家参考：
　　1. 不清楚怎么算是成功。
　　2. 目标太高。
　　3. 缺乏执行流程的管理层支持。
　　4. 没有区分清楚内部和外部的焦点。
　　5. PMO的人员技能差。
　　6. 缺乏资金的支持。
　　相信，经过大家的努力，PMO会在组织内部有一个健康和持续的发展，组织整体的项目管理水平能够有所提高，组织能够在当今激烈的竞争中脱颖而出，实现组织的目标。
●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。
●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。
●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。
●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。
●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。
●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。