理人员都需要这些课程，它们主要针对那些需要承担较大责任的高级项目管理人员。这些课程每一门需要2天时间。
通用商务知识
项目经理就像小企业中CEO的角色，他们必须具备广泛的财务、市场营销以及客户关系等方面的技能。这个观点与传统观念明显不同。传统观念认为，项目经理只是他人提供的解决方案的执行者，不需要对狭窄的专业领域之外的事物进行深入的了解。
为了使项目经理及其他项目人员掌握通用商务知识和技能，应该鼓励他们学习财务、市场营销、量化分析、信息系统基础知识以及组织行为学等课程。这些培训材料可汇编成1～2门商业基础课程，也可以按专业分类提供。通用商务课程通常需要3～15天。
通过培训来保持一个好的项目管理运作，这种需求是显而易见的。问题在于项目办公室在编写教材、提供培训以及在培训工作总的协调方面应该发挥怎样的作用呢？真正的问题是项目办公室在培训中应该起主要作用还是仅仅为培训部门的培训活动提供支持。从大多数组织对这一问题的反应来看，项目办公室应该兼具这两种角色。对一些小的专业课题的培训，比如了解PMBOK以及组织内部的项目管理程序，项目办公室经常起主要作用，而在更多传统式的课堂培训中，它起到的是一个支持者的角色。
更复杂的问题是，在与为组织提供项目管理培训的外部培训机构一起工作时，项目办公室应担当什么角色？当组织内有一个很强的培训部门时，培训部一般发挥主导作用。当培训部门较弱而项目办公室很强时，项目办公室往往发挥主要作用。
有一点很清楚，那就是无论项目办公室在课程编制、提供培训和协调工作中是否扮演主要角色，但在确定课程内容方面它必须表现出其领导地位。因为项目办公室自身的角色决定了其在识别组织对项目管理培训的需求上最具发言权。他们明白什么是目前项目管理的最优方法，他们也了解大多数项目的执行人员。他们自己也具备丰富的项目管理培训经验，了解什么样的培训有效，什么样的培训根本不起作用。
下面是四种标准模式用以说明项目办公室在培训中充当的角色。
与培训部门密切合作
在设置有培训中心的组织中，就像进行其他方面的培训一样，让培训中心承担项目管理课程设计和培训的主导作用会比较好。由于培训中心的地位，它们了解整个组织的培训计划，可以使项目管理课程与组织中其他培训内容相适应。这样可以使培训效果更好，并节约培训成本。
在这种情况下，培训人员在安排培训计划时，项目办公室提供他们所需的技术信息。例如，如果组织决定自行编写培训教材，项目办公室就可以为培训中心提供编写教材的专家。在某种意义上，项目办公室的专家“受雇于”培训中心为其编写教材，培训中心扮演的是客户的角色，而项目办公室是其开发商。
如果管理层决定使用内部人员进行项目管理培训，由于项目办公室拥有项目管理专家，因而它可以提供教员。如果组织内部需要安排一个让许多雇员参加的为时6个月的项目管理速成培训，项目办公室就可以安排一个全职人员与培训部一起共同完成这6个月的培训工作。
开发和讲授课程
如果组织内部没有培训中心，项目办公室就要承担起开发和讲授项目管理课程的主要使命，尤其是在项目办公室权利很大而且能力很强时更是这样。
在培训工作方面，项目办公室必须与培训部密切合作。但是，双方的角色发生了转换：项目办公室担负领导角色，而培训部门起支持作用。
培训部门的支持可包括如下内容：
▲指导设计适宜的课程；
▲审核教材的“可教性”；
▲设计制作教材的标准格式；
▲帮助制作培训手册；
▲帮助选择
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
