此之间信任度的增加,增强项目团队间的协作能力。
3.4 持续改进与自学习需求突出
复杂建设工程项目本身是一个充满创造性的过程,需要参与主体不断地学习与探索,逐步提高项目管理成熟度,这就要求绩效度量体系能够及时辅助管理者发现差异,促进自我学习与改进提高。
3.5 现有绩效度量方法的不足
目前在项目绩效度量中采用的主要两种方法(ＥＶ和ＰＰＣ),存在的不足主要体现在:
(1)绩效度量指标只反映了战略目标的一个方面
项目的战略目标往往包括项目质量、进度、成本、资源以及客户的诸多个性化目标,是一个有机联系的多目标体系,而赢得值(ＥＶ)主要是从项目进度与成本相结合的方面来反映项目战略目标;计划任务完成率(ＰＰＣ)则重在从项目进度计划的可靠性方面来反映项目战略目标。二者都只是从战略目标的某一方面对项目绩效进行度量,亟待进一步形成一个系统化体系,以全面反映项目战略目标。
(2)绩效度量体系中一致性理解程度低
赢得值(ＥＶ)方法体系一般由项目组织中的财务部门和进度计划部门联合构建,反映的是项目管理较高层次的需求,对于其中的各项指标,项目执行层往往有着不尽一致的理解;而计划任务完成率(ＰＰＣ)则重在对项目执行层的绩效进行度量,由于缺乏有效的数据处理模型,对项目中、上层管理者而言,他们无法通过ＰＰＣ实现对项目进展状况的科学评价。
(3)数据来源不可靠,可信性与可操作性亟待提高
以赢得值为例,由于赢得值方法中各项指标是由项目管理中、上层进行设计,无法将各指标融入项目执行过程中,而作为指标数据来源则是项目执行层成员,往往在局部利益的驱使下,虚报、瞒报相关数据,致使绩效度量结果的可信度大打折扣。
(4)无法支持组织自学习
赢得值(ＥＶ)与计划任务完成率(ＰＰＣ)都属于检查型的绩效度量方法,重在对项目实施结果的反映,无法有效引导项目成员有效进行自我学习与自我提高。
4 以质量为驱动的项目绩效度量体系
4.1 什么是质量?为何是质量?
关于质量的定义,目前还没有一个从技术层面得到一致公认的理解[5],ＰｈｉｌｉｐＣｒｏｓｂｙ,1963将质量定义为“与需求保持一致”,Ｊ.Ｍ.Ｊｕｒａｎ,1965将质量定义为“合乎客户效用”,Ｄｅｍｉｎｇ,1968将质量定义为“防止缺陷”。
从上述各学派对质量不同的理解,我们不难发现,人们越来越倾向于突破传统的局限于以产品检查为主的质量概念,更多地将客户需求置于质量概念的中心,从仅仅关注产出物逐渐转移到关注业务过程、可交付成果、标准以及客户等更广泛的领域。质量更象是一个满足客户需求的无声的努力过程:一次性地将每件事情及时做好、确保工作良好完成、用文件记录下每项工作、持续进行技术改进,通过创造客户价值获得利益[6]。
之所以要选择质量作为构建建设工程项目绩效度量体系的驱动力,原因在于:
(1)我国建筑业发展现状亟待提高对建设项目质量的监控水平和效率。
质量目标是建设工程的核心目标之一,特别是诸如三峡工程、南水北调为代表的这类大型基础设施工程,都是事关国计民生的永久性工程,质量问题更不容忽视。但从目前我国建筑业发展现状看,工程质量问题不容乐观[7],其原因是多方面的,但缺乏一个有效的项目质量监控体系与方法是其中一个重要的原因。
(2)以质量为驱动的项目绩效体系能有效保证对项目整体绩效的度量。
建设工程项目的核心目标包括质量、进度和成本,项目进度与成本超出计划以致出现不可控结果的最大直接原因是项目实施过程中大量的不确定性导致的误工和返工,而误工与返工最直接的触发点就是不合格的质量,所以
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