目(或企业)的战略目标为导向,构建一个易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系统化绩效指标体系,是保证项目(企业)各级成员朝着一致的目标持续改进,最终实现项目(企业)目标的核心。而现实中,由于绩效度量体系的不完善、不科学,项目(企业)与业务执行之间往往存在严重的割裂,一个突出的现象是:绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好,表面一片繁荣,但项目(企业)却面临着可怕的危机。原因在于,项目(企业)的战略未能很好地得到有效实施,评价出来的业绩并不是项目(企业)战略指导下的业绩,也不是项目(企业)真正追求的业绩,项目(企业)的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻,这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以,从理论上讲,绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标,弥合项目(企业)的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。
2.3 绩效度量体系的一般指导原则
绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则,包括:
(1)系统反映项目(企业)战略目标;
(2)数据来源稳定可靠;
(3)数据模型定义清晰,易于理解;
(4)与管理及业务过程有机融合;
(5)指标数量适当;
(6)保持可更新性;
(7)反映各级成员的需求,支持自我评价和改进,便于组织自学习。
2.4 绩效度量的一般方法
目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括:平衡计分卡方法(ＢＳＣ)、关键绩效指标法(ＫＰＩ)和量表法。[2]
(1)平衡计分卡方法:平衡计分卡(ＢＳＣ)是美国哈佛商学院ＲｏｂｅｒｔＳ.Ｋａｐｌａｎ与ＤａｖｉｄＰ.Ｎｏｒｔｏｎ提出的,核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(ＣａｕｓｅａｎｄＥｆｆｅｃｔＬｉｎｋｓ)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。
(2)关键绩效指标法(ＫＰＩ):是将ＢＳＣ转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具,包括数字型ＫＰＩ,时限型ＫＰＩ,项目型ＫＰＩ,混合型ＫＰＩ等。
(3)量表:是最终的绩效考核表,量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。
在项目绩效度量方面,目前尚无系统的体系,在绩效度量指标方面,比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值(ＥＶ)和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。
(1)赢得值法(ＥＶ)[3]:通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置,这三个方面是:应该做哪些?已经做了哪些?已经投入的成本是多少?
(2)计划任务完成率(ＰＰＣ)[4]:通过项目持续计划过程中执行性计划(ＣｏｍｍｉｔＰｌａｎ)中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。
3 复杂建设工程项目绩效度量的需求特征
2.1 战略目标的特性
与企业战略目标不同,复杂建设工程的战略目标的多维度特征更明显,而且一致性目标的形成难度较大。
2.2 动态性与不确定性突出
复杂建设工程项目处于一个开放的社会环境中,而且其内部构成主体也是通过合同纽带虚拟构成,项目的实施也是分阶段,其间存在诸多的不确定性因素,所以项目绩效度量的周期更短,及时性要求更高。
3.3 共赢的文化氛围构建难度大,协作能力差
由于复杂建设工程项目的参与主体往往是由来自于不同企业主体,其所依托的企业文化各不相同,对于绩效的理解也不尽相同,由此导致各主体间信任度低,很难形成追求共赢的项目文化氛围,在这样一种情形下,就要求项目绩效度量体系具有较好的适应能力,通过反映各主体的需求,促进主体自我约束力加强和彼
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