发现，即便是一个非常微小的动作也可能破坏员工的安全感，哪怕是对资格最老的员工也是如此。蔑视的眼神、冷言冷语、烦躁不安的表情、转动眼珠等动作都会给人发出一种强烈的信息，即关键谈话不受欢迎。而领导者如果能提出问题，给予鼓励和肯定，就会发出相反的信号。
欧德始终在有效地打造着这样一种氛围。一位一线软件工程师讲述了他有一次参加“关键意见领导汇报会”时的情形。欧德当时在询问即将要发布的软件情况如何，这位满腹牢骚工程师向欧德放了一炮。他说：“你一直在告诉我们，发现问题要及早吵吵，经常吵吵。我们一直是这样做的。但是我们一直在谈论发布的风险问题，可是无论如何你还是坚持这个最终期限。”
当时所有人的目光都集中到了欧德身上。这位工程师后来回忆说，等候欧德做出回应的不光有他自己，还有房间里其他15位定定地看着欧德的意见领袖（opinion leader）。他的反应令人觉得如释重负，“你说得对。你们一直在吵吵，我们却没有做出任何的反应。实际上，我们知道你们所持有的是什么意见，可就是没有给出反馈。这是我们的不对，是我的不对。”
人们对欧德和他的小组的信任增加了。意见领袖都知道，和欧德唱对台戏是安全的。而这种“安全”佳话一传十，十传百，不胫而走。
5.言传身教。大多数公司是把打造软技能的工作交给培训部门，而在打造坦诚企业文化方面比较成功的公司都知道，这项任务必须由各直线经理负责。部门领导者最初可能会对这一想法产生抵触，认为这会给他们增加额外的工作。但实际上，这并不是什么问题。
首先，在成功企业，部门主管很快就会明白这不是什么“额外工作”。实际上，领导者的主要任务就应该是影响他人的行为。
其次，他们发现自己并不一定要成为专家才能教别人做事。他们感到自己肩负着一种特殊责任，要为直接下属指明在实际工作当中可以应用所学技能的地方。
斯普林特就很好地采用了这一模式。欧德和他的手下向他们所有的直接下属讲授了十次课程，内容是如何掌握开展这五种关键谈话的技能。这样做，他们就避免了许多领导者的一种倾向，即通过搞三五天的强化培训课，让公司所有人尽快了解这些技能。这样做的问题是快速接触会导致快速退化。强化课程过后几个月，人们只会记得一小部分内容。
欧德和他的团队采取了一种较为耐心的方式。他们每两到四周讲一次课，每次时间为一到两个小时，只讲一种关键谈话技能。参加这些课程的人（一般是经理一级的员工）事后会有几周时间把相同的技能传授给他们的直接下属。这些课程就是这样通过组织结构自上而下地传递给每位员工的，直到他们都掌握了这一技能。这样的课程一直以小组为单位进行，负责讲课的是该小组的主管。
采用这种耐心的方式意味着在七个月的过程中，企业的每一位员工都参加了所有关键谈话技能的培训课程，而这些课程都注重实际操作和技能运用。通过使企业在这么长的一段时间内关注技能培养和行为改变，欧德和他的团队便改变了员工对大多数新想法所持的玩世不恭态度，并训练他们尝试和采用新的工作方式。
结语
五个关键谈话，五种最佳实践，你是否一一做到？
某个项目将向哪个方向发展，最好的晴雨表就是看一些重要谈话进行得如何。它们包括：我们的计划是否实事求是？项目发起人是否提供支持？我们是否恪守流程？我们是否真实地评估项目的进度和风险？项目组成员是否尽心尽责？如果企业领导者能使员工就这五个问题展开讨论的话，就可以大大提高公司执行高风险项目和举措的能力。
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