目成本、资金回收等相关方面作可行性分析。如果对招标文件分析不透，盲目投标，很可能就会给垫资施工带来巨大风险。二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册情况（注册资金的额度是对外承担责任能力的基础）、项目资金的来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面情况的调查。三是决策层从程序和实体两个方面把好签约质量关。程序上要求就是对签约权的行使要有规范化的操作流程，实体上要求就是要对合约条款作综合评审，防止人人跑经营、个个都签约，难以保证签约质量，给企业带来很大的风险。因此，签约权的行使必须集中到法人层次，对施工企业授权代理人要有严格的资格要求，在程序上保证签约的规范。实体上要做好合约条款的评审工作。根据合同标的和项目风险大小，由企业内部相关部门对合同条款进行逐条评审，重大项目应由企业组成合同评审委员会，针对合同中存在的问题提出修改意见，提出解决问题的办法。
（二） 建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制
参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制及实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。
例如：实行风险部门经理委派制，并定位在项目副经理的地位，赋予他特定的职责权限，由公司直接领导，不受项目经理的行政干预，让他们能够在职责范围内开展风险防范和预警工作。风险经理一般都是由有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任；风险经理不仅要承担合同审批的职责，且要承担资产质量的动态监控的职责；在审批方式上实行项目经理与风险经理“双签”审批制度；采取授权到个人的授权管理方式；采取垂直管理的管理方式。
（三） 明确风险责任主体，加强目标管理
承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，进行目标管理。根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时对应进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。
以合同履约管理为例。经营管理部门要加强合同控制和经营承包管理工作，充分认识到履约管理是一种涉及到工程进度控制和各项基础管理的综合治理工程，制订合同履约管理办法、经营承包管理等办法并建立监督考核制度，建立起合同实施的透明化流程；项目经理部负责深化中间结算，强调工程进度款的中间结算，在竣工后按照合同约定及时办理竣工结算。收集并整理好原始凭据，抓紧建设方实物供料的结算和已付工程款的核对，为竣工结算创造条件；工程竣工后28天内向业主递交工程竣工报告及竣工验收资料；发包人确认后的28天内，承包人向发包人递交结算报告；发包人逾期不结算的承包人应当向其发出催款函。当竣工拖欠一旦发生，清理催讨要落实责任制，并辅以对责任人考核的奖罚激励措施。
（四） 按照风险分担的原则，合理的
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