、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。
4、加强安全管理。 完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度，施工安全管理，是一个系统的动态管理进程，它包括安全组织和安全意识。加强安全管理，首先必须建立科学的安全规章制度，而且这些制度要随着施工技术的发展而不断变化，使之与新的施工技术相配套。
5、严格分包放准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。
三、完善项目部的管理方式。
项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织，是具体的执行单位。项目经理作为公司法人在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理。完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现公司的决策意图。
1、项目部是工程项目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来，项目的各项管理工作都要统一按公司的《质量保证手册》、《程序文件》的要求实施。项目部以降低成本为目标，积极开展成本管理活动，以求以最小的投入，获取最大的利润。
2、以人为本，实行人性化管理，保障项目经理个人的合法收益，因入竞争机制，完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性，借鉴使用年薪制等等，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司制定的额度范围内。
3、强化项目经理的管理责任。包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是项目经理个人行为和水平。通过改变对项目部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力，全面履行合同，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。
4、发挥团队优势，认真做好三控、两管、一协调工作。
（1）制定施工组织设计、施工方案时，必须结合工程实际，能解决施工难题，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析，综合考虑，以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，减少失误造成的质量问题，从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。
（2）质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户满意、社会满意。为企业在竞争中打下坚实基础。
（3）信息管理是指用口头的方式、书面的方式、或电子的方式传输、传达、传递的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。建设工程项目的实施需要人力资源和物资资源。有资料统计显示，建设工程项目10%--30%的费用增加与信息交流存在的问题有关，在大型工程项目中因信息交流问题导致的工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%---5%。由此可见信息交流对项目实施影响之大。同时信管理也是工程投标、报价、承揽工程、成本管理的重要资源，因此项目部要认真收集研究工程信息，并在工程实践中得以应用。
（4）加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
